“珠光宝气”的背后，这家有着鲜明潮汕商业文化印记的企业，在公司治理上的确不乏值得其他家族企业借鉴之处。在汕头龙新工业区的公司总部，潮宏基副总裁、董秘徐俊雄接受了本刊专访。

潮宏基副总裁、董秘徐俊雄：职业经理人要将工作当成自己的事业来做，共同的愿景让沟通更为顺畅。

国内时尚珠宝第一股
由于珠宝业属于资金密集型行业，若想规模化发展，势必要走资本市场这条道路。实际上，潮宏基的管理层很早就提出了上市这个目标。徐俊雄介绍，潮宏基原来的创始股东较为分散，在股权分散的情况下对公司治理要求比较高，在管理基础较好的前提下，公司治理结构逐步规范。除了受到2008年金融危机所致的暂停新股发行审核影响外，潮宏基的整个上市过程还是比较顺利的。
作为中国A股市场首家时尚珠宝全国连锁企业，潮宏基这两年在资本市场上的表现不俗。对上市带给公司的光环及压力，徐俊雄深有感触。上市后的优势首先体现在资金方面，通过IPO募集资金9亿多元，为销售网络建设和珠宝生产加工建设提供了资金保障；在渠道方面，作为上市公司，潮宏基与百货公司的议价能力有所提升；珠宝业是古老而又新兴的行业，国内品牌不及国外及香港的品牌，潮宏基上市后获得了消费者更好的认知，提升了其品牌的美誉度及知名度；此外，进入资本市场也为日后可能存在的行业整合机会提供了更好的工具。
作为上市公司董秘，投资者关系的建设和维护十分重要。徐俊雄坦言，上市前，公司股东人数少，便于沟通；上市后，股东来自不同层面，各个基金公司的投资策略也不同，沟通难度相对大一些。投资者对公司的期望很高，预期管理很有挑战。面对投资者，徐俊雄坚守的原则是——坦诚。“从沟通的方式上要肯定要服务好股东，但从沟通实质上，还是要根据企业的战略发展，把握原则是实事求是。”徐俊雄强调，企业要根据自身的步骤去发展，对投资者也要按照实际情况去表述。
潮宏基2011年报显示，公司的生产经营状况良好，全年营业总收入131，858.76万元，同比增长 58.87%；归属于上市公司股东的净利润为15，184.59万元，同比增长 47.01%。较快的业绩增速得益于规模扩张带来的销售收入稳步上升，此外，单店销售业绩的提升更是带动了利润的增长。
徐俊雄总结道，在不同的阶段，消费者的需求会产生不同的变化，产品怎样迎合消费者的需求是潮宏基所持续关注的。第一，丰富黄金和钻石的产品线，满足消费者多元化需求；第二，单店的店员销售能力很关键，潮宏基有专门的团队去做培训，以不断提升店员素质、服务水平和销售能力；第三，店堂形象和购物环境对消费者购买行为也会产生影响，潮宏基在装修风格上也十分注重。
从财务支持的角度，潮宏基最基本的一个理念是要服务好终端。徐俊雄介绍，潮宏基的财务角色定位是为后台做好服务，让前端销售人员的工作更为顺畅，效率也会更高，尽可能避免内耗。财务部会将经营结果作出分析，便于区域管理人员用指标数据作出科学决策。
集中的智慧
在上世纪90年代，潮宏基创始人廖木枝、廖创宾父子，率先在国内的百货商场开设品牌专柜。虽然父子俩是潮汕人，但潮宏基却是起步于东北地区。最初，资金都是靠原始积累，所以店面集中在一个区域会更有规模效应。当发展到一定阶段后，潮宏基也开始了品牌连锁运营。截止到2011年底，潮宏基的门店总数为444家，其中将近80%为自营店，其余为加盟店。
中国幅员辽阔，地区差异大，全国范围的连锁业态势必会给管理带来一定的难度。徐俊雄说，管理是琐碎的，所以要在琐碎中寻找规律。“我们也在摸索中前进，前期与终端磨合的过程相对比较辛苦，这关键在于企业的决心。”潮宏基在2003年就开始加强集中管控，整体规模效益得以逐步体现。然而，集中管理的同时，条条框框也会各个区域带来一定的“束缚”，财务制度必须不断优化，才能确保在硬性的规范要求与终端销售的灵活性之间做出平衡。徐俊雄举例，假如市场部要做一个活动，从方案的确定，到财务部门的预算审核，要各个层级不断反复的进行沟通，市场部对是否应该用这笔费用不具备自主性。但自潮宏基实施全面预算管理以来，各个环节变得更加顺畅高效。预算管理相当于合理授权，在每项市场活动之前，市场部的工作人员会按照评估工具进行自我评估，通过授权后更自主的去工作；如果超出预算，会走另一套程序，提高执行效率。徐俊雄强调，很多企业都是“老板一支笔”，但如果能从体系上规范，建立规则，才能做到真正的集中管控。
徐俊雄坦言，以前珠宝业没有很大的连锁业态，但有了IT系统的支持，才得以实现全国范围的店面连锁。2006年，潮宏基投入1000多万元引进了SAP公司的ERP系统，是国内珠宝行业第一家引进该系统的企业。“SAP不仅仅是单纯实现了我们原有进销存的解决方案，这个系统也积累了很多优秀企业的管理模式，包括规范管理的要求。”徐俊雄介绍，珠宝产品个性化很强，不是一批一批的，而是一件一件的。有了IT的支持，每一颗珠宝的状态都在系统中被跟踪，从而使数据更准确，信息更及时，商品调拨和库存管理更规范。
珠宝业是典型的资金密集型产业，像潮宏基这样“品牌经营+产品设计+连锁销售”一体化的盈利模式，对财务管理有更高的要求。徐俊雄认为，会计核算要真实反映企业经营状况，并且速度要及时，核算体系基础要打好。珠宝行业有其特殊性，靠自有资金积累时，现金绷得紧，潮宏基通过滚动预算等财务管理手段，防范经营过程中的现金流风险，并尽可能实现资金使用效率最大化；在及时准确的核算基础之上，财务要为决策支持提供更多的数据支撑，从专业性去指导业务人员应该怎样布置好店面，徐俊雄介绍，通过财务报表得到日常经营的分析报告，可以让各个层级的经营人员意识到存在哪些问题，比如导致毛利率低的原因是产品结构失调还是折扣失控等。目前，潮宏基的财务核算是精细到每个单店的层面，其核算指标包括利润、库存周转率等。单店效益一目了然，无论是总部还是区域管理，都可以及时调整自己的经营策略。

锁定风险
如何面对由黄金、铂金等原材料价格大幅波动带来相关产品盈利的不确定性，是珠宝企业不可回避的难题。徐俊雄直言，“这确实让人比较头疼。”潮宏基的主要产品是K金镶嵌和铂金镶嵌，相对而言毛利较高，所以原材料价格波动对业绩影响不会太大。但近两年潮宏基也推出了一些纯黄金类产品，这块业务还是受到了一定的影响。“毕竟黄金的价格是随国际金价走势每天波动，售价也就随之变动，会对库存形成一定压力。”徐俊雄介绍，潮宏基专门成立了套期保值决策委员会，根据整个金价行情变化情况，来进行套保操作，同时也会采用一些风险对冲工具，例如上海黄金交易所有延期交易AuT+D来锁定风险。
在应对渠道扩张所带来的租金上涨、违约等经营风险时，潮宏基的经验是针对百货公司和专卖店铺的“分而治之”。目前，潮宏基主要的店面是在百货公司，确实存在租金上涨的情况，徐俊雄说，其实还是找准定位做好平衡的过程，“关键是要把自己的业务做好，假如销售一直有增长，对百货公司有贡献，人家肯定愿意把更多的面积租给你，而有了平衡的地位后也就有了更强的议价能力。”除了在百货公司里租赁店面，潮宏基还有一部分是专卖店的形式。徐俊雄介绍，潮宏基的专卖店都是尽可能以购买为主，而非租赁，并且倾向选择成本较低但发展潜质很好的成长型商圈。“珠宝店在同一个地方开得越长时间越受到消费者信赖，这是购置商铺带来最直接的好处之一。”
对于珠宝，消费者需要信赖感，因此塑造品牌的美誉度和公信力十分重要，而提供独特的服务体验更是珠宝企业持之以恒的功课。就产业竞争焦点而言，徐俊雄认为品牌、工艺技术和销售网络是珠宝业竞争的核心。“单个产品做得好还不够，怎样能持续推出好产品才是对企业综合实力的考验。珠宝产品要有系统性，体现出设计的内核和灵魂。”潮宏基有品牌应季产品，每年都会不断开发一些新元素的东方系列，这也是品牌沉淀的过程。除此之外，潮宏基也会根据消费者的需求来设计一些时尚个性化的产品，例如“星克拉”就是用很多小碎钻拼起来，但整体看上去像一颗大钻石，达到性价比极高的奢侈品体验效果；还有些人想要一种的童真感觉，潮宏基就跟日本哆啦A梦合作推出系列产品，通过产品来满足喜欢哆啦A梦的消费者的需求。徐俊雄透露，潮宏基每年设计的产品不会少于5000款，但最终会通过多层筛选，由第三方以及消费者代表、店长进行评价，再将市场接受的款式进行大规模推广。对于设计师创意的开发有着科学的评估流程，确保产品风险在可控范围。
据了解，潮宏基在电影《非诚勿扰2》中的植入广告“心蝶”戒指，广告费投入达400万元。对于如何衡量品牌的投入与收益之间的关系，徐俊雄认为，在品牌建设上，必须有持续的投入，但不一定会马上见到效益，要有一定的时间沉淀，科学的品牌发展规划会获取合理的回报。植入电影也是对潮宏基品牌营销的一个创新，从“心蝶”产品带动销售来看，也提升了整体品牌知名度。

去家族化管理
黄金珠宝是潮商的传统优势产业。据说,国内黄金生产销售环节,潮商占70%以上的市场份额。在某种程度上,这与潮商的精明、胆大、魄力不无关系。潮商也是中国古老商帮之一，其渊源可追溯至明代。从海贩、甚至是海盗起家的历史，到历经300多年的商业创业之路，在快速创造财富的同时，打拼方式也从最初的家族式经营，转为现代化的股份制模式。
潮宏基总经理廖创宾在十多年前就意识到股东和经营层要分开，并逐步劝退跟父亲一起创业的公司元老，开始引入职业经理人。据了解，潮宏基是潮汕地区极少数引进职业经理人的公司,而且很早就聘请了咨询公司对企业规范化管理、组织化发展进行改造。
主修金融专业的徐俊雄，原来在汕头一家银行工作，适逢银行重组，于是他通过应聘已经拿到了兴业银行总行财务部的调令。但在前往福建的前夕，和廖创宾的一次谈话改变了徐俊雄的既定行程。“虽然那时我对潮宏基还不太了解，但与廖总交流后就决定不去兴业了。有些企业家只是一路向前看，但他觉得企业要想快速发展，必须放慢步伐，打牢基础。”在当时的徐俊雄看来，企业家能有这样的战略思维，肯定错不了，值得跟随。 徐俊雄加入潮宏基以来，历任财务总监及董事会秘书。作为职业经理人，与家族企业之间势必要经历一定的磨合才能降低沟通成本。在徐俊雄看来，尽管现在很多民营企业都会遇到家族成员和职业经理人之间的矛盾，但在潮宏基，这并不是什么难题。总办人员里，只有另一人是和廖创宾有关的，其他管理人员都没有亲戚关系。“职业经理人要将工作当成自己的事业来做，从股东角度考虑问题，与老板的出发点接近，这种共同的愿景让彼此的沟通都能互相理解。”

杂志简介：
《首席财务官》的定位为“国内第一本公开发行的面向CFO人群提供服务的专业资讯媒体”，核心内容紧紧围绕CFO们所关心的“竞争（COMPETITIVE）、资本（FINANCIAL）和运营（OPERATIONS）”展开，以CFO视角解读公司金融，注重CFO实务，充当CFO群体的代言人，其核心使命是与中国CFO共同成长。
《首席财务官》读者群：CFO、财务总监、总会计师、高级财务经理人、董事长、总裁、CEO、总经理、董秘、企业高级管理层、政府官员及学术机构。