新秀丽中国区总经理：马瑞国

Life is a journey，当journey一词被广泛用于各类商业品牌，人们都开始理解：人生就是一场旅行。旅行的意义不在于目的地，而是沿途的风景和看风景的心情。箱包品牌新秀丽早在百年前就开始宣扬这一概念，而马瑞国作为新秀丽大中华区的领军人也亲历亲为地将这一概念沿用至今。所谓城门失火，殃及池鱼，酒店业和旅游业受金融危机影响很大，箱包业也未能幸免于难，但马瑞国却在危机中带领着他的团队实现了30％—40％的年复合增长率。他坦言：新秀丽的确受到了经济危机的影响，但这个影响也只是减缓了加速增长的步伐而已。

勇于直面行业惨淡

和马瑞国先生的采访被特意安排在被改建成精品酒店的杜月笙公馆，据他同事介绍，安排在这里是为了让他感觉更轻松。“他是个工作狂，他为人诚恳，有他在我们什么都不怕。”马瑞国自1999年开始出任新秀丽中国区总经理，至2007年，新秀丽实现销售增长，并在国内所有重点城市的百货商场确立了品牌地位，新秀丽中国区也因此从2000年开始实现公司盈利，并取得40％的年复合增长率。2007年，马瑞国被提升为新秀丽大中华区总经理。“危机刚开始的时候，我们感受到了较大冲击。”马瑞国明显感觉到了消费者的消费习惯在发生明显的变化：出入境的人少了，长途旅行减少了，短途旅行增多了，同时人们的出行预算有明显缩减。“消费者和我们都变得更加务实了。”针对消费习惯的转变，马瑞国采取了两个对策，首先是迅速推出物有所值的产品，比如针对短途旅行的小尺寸产品；其次是加强渠道建设，新秀丽从高档商场进入了很多中档商场，这也保证新秀丽的开店速度有增无减。

也许真正的勇士才勇于直面惨淡的行业环境。在与危机抗争的时间，新秀丽的品牌意义给了马瑞国足够的信心，马瑞国也有足够信心将新秀丽的“品牌旅途”变得越来越精彩。采访当天，马瑞国刚从上海浦东机场赶来———他又在浦东机场开设了一家机场店。迄今为止，新秀丽在全国共有38家机场店。虽然国内机场店的零售在马瑞国看来是一个“从繁复到理顺”的过程，但“机场的确是新秀丽品牌形象的最佳窗口。我们在这个旅程开始和结束的地方告诉大家，journey的意义渐渐代替了风光和经济的炫耀，行李厢中应当装满了旅程中的人生奇遇”。

对消费者“知根知底”

基于马瑞国在国内市场打下的夯实基础，危机来临时，他显得更加从容淡定。在业内同盟们正在想方设法将损失降到最小时，马瑞国想的是怎样在危机中取得更多的市场份额。“这种经济情况，大家都在面对，你没有条件去调整大背景，只能调整自身。”面对危机的时候，马瑞国非常冷静：“从公司角度来说，这个时候最重要的是消费者信心、品牌、产品和业务模式。”有人问马瑞国，究竟是在猜测消费者的需求还是真正了解消费者的需求？马瑞国坦言，在这一点上，每个品牌都不一样，但是“我了解到消费者的inside！”“从品牌的角度来讲，新秀丽的产品线较多。从black label高端产品线到American Tourister的多品牌经营策略，不同档次的产品给了消费者更多的选择。”马瑞国说：“在危机时，最高端的消费者在消费习惯上并没有改变。但中档消费者的确有所变化。因此我们并没有减缓高端产品的开发和生产，但是我们在中档产品的质量、设计以及技术革新方面做了调整，在不打折的前提下，会推出一些价格比较适中的中档消费品。”今年，马瑞国花了很大努力开发的同属新秀丽品牌的American Tourister业绩很好。“高端品牌的份额非但没有下降，中档品牌也达到了60％的增长。”

针对中国市场的法宝

在危机到来之初，马瑞国就给了团队坚定的信心。当华尔街一夜间发生了翻天覆地的变化时，马瑞国召集所有员工并承诺“不裁员、不降薪”。他的同事说：“马总阅历丰富，总是会把他自己有趣的经历讲给我们听。我们可以像朋友一样聊天，生活中大家都把他当作兄长。”这可能就是马瑞国所谓的“信心”。在保持团队稳定的同时，通过快速的渠道创新，新秀丽也给了国内消费者很大的信心：一如既往的新店开设速度、灵动、微笑的概念维持了消费者对新秀丽品牌的忠诚度，大大降低了危机时期消费者的流失率。“我更注重细节”，马瑞国说，“许多产品承诺的终生保修并不真实，但我们是确确实实地在做，而不是把这种承诺当成一种营销手段。因此，我们的消费者整体在增加。”

虽然业绩不错，但在他看来，中国市场的难度并不小。“在中国，机会很多，这就要考验公司的组织结构能否抓住这些机会。公司要确切知道有所为，有所不为。”马瑞国中肯地说。国内市场的多元化也是马瑞国最感兴趣的，“很有趣，有的产品在北方做得很好，在南方就卖不动。”这又回归到对消费者了解程度的考验，“国内的市场差异很大，文化的差别、颜色的喜好、时尚的程度……都有差异。纵观其他的品牌，你的品牌是否做好这一点，是否需要调整，一定要了如指掌。”