打造一个8000名员工的茄克工业园，这是劲霸男装生产体系2012年-2017年的规划。目前，劲霸男装生产体系正在为这个远大的规划而筹备着。

生产模块诸多管理问题一直令诸多企业望而却步，不敢轻易动手改革。劲霸此次提出这么大的目标规划，底气从何而来？2009年下半年到2010年提升13%，2010年到2011年提升22%,2011年年初至今提升16%，不到三年，劲霸的生产效率提升了近50%，这正是劲霸提出远大目标的底气所在。

对于生产体系的人来说，每提升一个百分点都是需要费尽精力的；对企业而言，每提升一个百分点将不仅仅是提高利润，更是会带来省工、缩短交货期等诸多好处。而劲霸男装生产总监梁红艳坦言，这三年劲霸生产效率的提升，得益于精益管理的推行、劲霸高层的支持及团队的努力。

改善供应链的每一个环节

订货会之后下单到生产部门，生产部门下物料单给采购部门，采购部门找面辅料供应商下采购单，面辅料供应商送料到生产部，生产部送面辅料检测，检测之后开始分配生产，生产之后接受品检，品检之后进仓库。

梁红艳介绍，上述就是服装生产的一个大致流程。正是因为服装的生产供应链如此冗长、烦琐，因此，此前企业在供应链的衔接与效率上都还有很大的提升空间。

梁红艳举例，在2010年以前，劲霸的服装生产还会出现停工待料的情况，“事实上，这种情况在服装生产企业是很普遍的，但是，这种情况对于企业来说是极大的损失和浪费。经过多方面整改之后，如今，这种停工待料的情况在劲霸已经很少出现了。”

梁红艳所指的服装生产供应链的整改包括多个方面。首先是劲霸对于面辅料供应商的规范和分类，“我们把面辅料供应商分成A、B、C、D等，有了分类之后，我们下单会更加有选择性，那些排在A等的长期合作的供应商便会更加配合地为我们供货。”如此一来，面辅料到位的周期便可以缩短了。

此外，由于劲霸男装茄克实验室已经获得国家权威机构认可，所以茄克实验室认可项目出具的检测报告具有同等的权威性，劲霸不用把茄克面料外送检测，检测的周期也由原来的7-10天缩减到现在的3-7天。

不断步向科学化信息化

由于生产供应链冗长，劲霸投入了巨大的财力、物力以实现设备现代化、流程科学化及管理体系信息化，包括生产车间电脑平车的更新换代、ERP项目的全面上线等等，都提升了劲霸生产供应链的效率和反应速度。

梁红艳表示，真正的精益生产，还需要科学的作业流程改善，以及先进的电子管理系统配套在现场实施才能取得更好的成果。2011年，劲霸就推行了GST系统，该系统的推行使得劲霸在工序工价的标准化建设上已经取得了初步成果。“接下来的三年，我们劲霸生产管理团队将面临更高的挑战，将不断实现现场工作流程科学化及体系管理电子化，这条道路需要我们更努力更用心更坚持才能走下去……”每向前走一步，梁红艳及其团队无不感觉任重道远。

管理人员一点一滴转变意识

一方面是在硬件、流程上的革新、提升，另一方面则需要解决“人的问题”。梁红艳强调，管理人员的意识转变也是推行精益管理、提升整个生产团队效率的关键原因。

对于“人的问题”，作为一个生产模块的“空降兵”，梁红艳深有感触。生产模块的中基层管理人员多数是由一线工人“熬”出来的，同时作为一个家族企业，此前劲霸的管理人员还有不少是家族成员，他们同样是“老资格”。因此，在梁红艳“空降”的最初，也是遇到了一定的抵触的。后来，当梁红艳拿出了“成绩”，为劲霸的生产体系注入了“新鲜血液”之后，才得到了认可。

管理人员意识的转变无法靠简单的说教，只能靠一件件的事情，让他们思考、感悟，有所启迪之后方有改进。对此，梁红艳列举了这样一个事例。在“空降”落地之后，梁红艳曾引进了一位精于生产流程改进的生产经理，意图通过他来辅助自己提升车间生产效率。但是，这位经理同样遭到车间中基层管理人员的抵触最终主动离职。

经过两年多的接触，梁红艳感觉到这些管理人员并非不愿得到提升，而是本能的排斥。于是，梁红艳召开了一次中层会议，在会议上表示，既然向外招贤不妥，那么便请四位车间主任在四人中推荐能者上，结果，基于事实，四位车间主任确实从内心认识到无法担起2000多人工厂的生产经理岗位，没有把握对这么大的团队负责，均表示愿意弃权。此时，梁红艳再与他们说，生产经理的到任，他们才是最大的受益者，因为生产经理带来了新的思想和新的作业方法，会突破他们的瓶颈问题，通过绩效考核，车间主任的利益也将随之增加；再者，劲霸生产效率的提升，带来的将是整个公司竞争力的提升。这次会议之后，出人意料的是，这四位车间主任竟然集体向董事长请求向外招生产经理，并表示他们将全力配合新的生产经理进行效率提升。

正是类似这样一件件事情的交流碰撞，劲霸生产体系管理人员的管理意识逐渐从管理控制型转变成了支持服务型。也正是管理意识的转变，极大地发挥了人的主观能动性，才使得劲霸生产供应链的运转更加高效、有序。

团队主动互助管理渐入佳境

在管理意识发生转变之后，劲霸生产体系的管理氛围逐渐步入佳境，由此带来了团队之间的主动互相配合、互相支持。

团队的互助支持如何带来效率的提升？梁红艳再次举例道，他们2楼车间有个女组长能力较弱，不仅工人流失率比较高，而且生产效率也比较低，已经濒临撤换了。如果是在从前，其他组是不会主动帮忙的，但是现在，不仅3楼车间的一位组长把自己新招的两个工人分配到这个组，而且还有一位组长把自己组内比较容易操作的工序调到了这位女组长的组内。“要知道，工人数和工作效率都是考核组长的指标，他们把工人分出来，把容易操作的工作换出来，都是会影响到他们的薪资的,但是为了整个车间的整体效率，如今，他们愿意互相支持了。”梁红艳对此倍感欣慰。

这种团队间积极主动的配合与支持，正是推进效率提升的一股无形力量，是任何制度所无法鞭策达到的。