为什么叫做避坑指南呢？虽然老话常说吃一堑长一智，但对于零售转型来说，最 大的成本是时间成本，而如果能少踩坑少走弯路，便是最 大的收 益，就等于多挣到了钱。

　　避坑1：认识到线下的刚性成本

　　可能从业者比其他人更能敏锐地感知到，自2013、2014年起，鞋服行业的线下门店客流就开始减少。这其中的原因并不是消费者不买单了，而是购买方式悄然发生着变化，尤其在淘宝、拼多多占据消费者视野之后，消费者愈发喜欢便捷的线上支付，不光是一二线城市，就连低线城市也已经被激活。

　　因此，虽然消费总量在上升，但走进终端门店的消费者却在减少。短短几年内，美团同城零售的订单数量已经从每天10万单上升到6000万单，大幅度稀释了线下的客流。

　　“消费者越来越看重自己的时间成本，买货的渠道越来越多样化，线上自然更受青睐。”张颜荣这样说道。

　　不过，对于鞋服这种巨量SKU的行业来说，体验感是一个不可忽视的要素，毕竟许多人挑选起来需要反复比对和试穿，线下门店还是存在着不可替代的优势。

　　但是一场疫情又令线下渠道的劣势一览无余，人工费用、场地租金，造成线下的刚性成本高，起盘门槛高，抗 风 险能力差。

　　曾天鑫就分享了他的“血泪史”——“疫情来的时候，我们大概每个月亏100万左右，一两个季度过去，基本上把前一年的***全部搭进去了。”

　　我们之前曾经分享过华创证券一篇研究，他们对比了线上和线下的成本结构，最后的结论是线下刚性成本高，起盘的难度更大；线上相对来说门槛仍是低的，且理论***值要高于线下。

　　避坑2：看定倍率还是周转率？

　　张颜荣称，商品的周转率和利 润率，决定了一个品牌是不是真的具备零售基因。而在关注利 润率之前，通常又会关注定倍率。

　　一般来讲，在商业蓬勃发展的时候，行业的定倍率通常是会相应抬升的。但线上化这件事情有一点特殊，淘宝最初出现并打破原有业态的时候，定倍率先是往下降的，这是因为因为商家希望用较低的价格获取大量消费者。

　　在2010年左右，鞋服的定倍率是5-10倍，而近些年大幅的价格战使得鞋服产品的定倍率为大幅下降，有些甚至低至2.8倍。

　　不过这几年，当市场慢慢回归理性，定倍率又有回升的趋势。

　　事实上，定倍率的提升与整个渠道结构有关，若渠道多元（例如线上、线下、代理、加盟均具备），则定倍率比较平稳；若渠道单一（例如只有淘品牌），定倍率就有可能比较低。

　　大家时常会认为，利 润率和定 倍率相辅相成，决定了一个品牌是否赚钱。但张颜荣表示，周转率更加重要，因为它决定了企业手上是否能有足够的现金流，来做下一步的规划，甚至扩大生意。

　　曾天鑫对此深表赞同，“大家拼的就是周转效率，货其实还是同一盘货，但当越来越多强势的渠道出现，并且有资本驱动时，对整个生态的挤压还是非常厉害的。”

　　避坑3：关注小众细分，不要贪大

　　当商品极大丰富之后，同质化必然会不断加剧，与此同时，涌入各个赛道的商家也在逐年增加。不同于以前有货就能卖的批发市场，现在的商家需要考虑的是精细化运营。

　　而当不再以货为核心时，我们发现，有一种路线是特别具有强劲的发展力，那就是小众型。

　　小众型的产品常被称作“小而美”，线下叫设计师品牌或者原创品牌，线上叫新锐品牌，但不论称呼如何，其本质都是针对一类人去做生意。尤其是鞋服行业，瞄准一个特定的人群去做小而美的产品，可以占据很广阔的赛道。

　　但前提是，要先弄清楚你的产品是做给谁的，这些人有什么样的标签，什么样的画像，乃至他们的文化价值体系是什么。对核心人群了解得越透彻，你的品牌未来就有越大的机会。

　　除了圈定人群之外，现在做品牌与过去还有一个很大的区别：基础能力。以前的品牌只要有好的研发、设计、渠道就足够了，但现在远远不够，在这一系列的基础上，还需要有品牌故事，同时让消费者参与并表达意见。

　　“让你的产品自己张嘴说话。”张颜荣解释道，这属于产品的文化属性范畴。当一个品牌可以传达文化理念、态度，再结合抖音、小红书这样国民度高的宣传渠道，本身的文化属性就能得到放大。

　　如今的消费者，越来越青睐与其喜欢的文化相关的商品，光有好的材质和功能已经无法满足他们。因此，产品的开发者必须重视品牌背后的链接力，这链接力便是文化、情感和社交。

　　避坑4：到底该追逐GMV还是利 润？

　　有了产品也有了品牌故事就是万事大吉了吗？显然，在当下竞争激烈的零售赛道上，还得关注一些东西才能更好地活下去。

　　我们都知道，商业的第一要义是逐利，但逐利究竟是怎么个逐法，新品牌和老品牌似乎有不同的理解。据我们的观察，新品牌喜欢追求GMV和规模，老品牌则执着于利 润。

　　那么，到底应该看重GMV还是***？张颜荣给出的答案是，企业转型新零售需要分阶段来看目标。

　　一个品牌的诞生，按照最粗略的划分需要经历三个阶段，每个阶段的关注点不同。

　　新零售第一阶段是跑通种子测试，也就是在10-20个A类店铺里实现门店和导购数字化，如果顺利的话，我们就能看到种子门店的客户开始在线上主动下单；

　　第二阶段是跑GMV规模，跑量的过程中可以发现基建的部分是否合理，以及如何优化。

　　第三阶段则是追求利 润 最 大 化，在库存通、商品通、价格通等前提下，优化各个换机投入产出开始追求持续的利 润。

　　新零售改造对于企业的主要价值点有三：

　　1.管理带来的效率提升，因为非常多的老板并不巡店，光是加强这块就能产生20%的增长。

　　2.线下存量用户的精细化运营可以带来30%左右的增长。

　　3.通过“异业合作”在线上开拓单客经济，也就是在自己的门店私域内交叉销售***的产品，这块能带来30%-40%的增量！

　　避坑5：该如何激励导购？

　　抛开其固有的缺陷不说，线下店其实是一个传统且有效的DTC场景。而完成DTC实际操作的，自然是门店导购了。

　　张颜荣建议，鞋服行业的导购要尽量年轻化，并具备基础的社交能力，在挑选时可以参考其过去用社交方式达成的业绩，比如，曾用微信端社群或者朋友圈做过一些产品的推荐，亦或是接受过微商训练。

　　为了激励导购员更加积极地去获客，品牌应当制定一些目标，包括会员占比数、会员新增量、销售占比数，以及会员的价值同比增量等。

　　在这些基础KPI之上，曾天鑫进一步分享，可以用绩效来激励导购团队，比如将销售额流水的10%左右给到导购员。

　　但这其中大有门道，在曾天鑫的秘笈里，用于私企和国企的激励方式可完全不同。私企可以按照业绩激励导购员个人，但国企的员工由于工作比较稳定，不太会是特别有斗志有激情的人，且年龄偏大，所以要把激励措施放在整个管理层，比如片管、大区经理等，同时要把激励做得更细，***的方式是给到他们额定的奖金。

　　避坑6：门店社群的未来竟然是异业合作

　　关于服饰品牌门店私域，曾天鑫给出了一个实操案例。

　　一般来说，一家运动品牌的门店的平均面积约为80平，每天的线下开单量大约是8-10笔。让线下导购做出将门店客户导流到微信私域的动作，转化率可达80%，也就是说，平均每天每家门店至少有5个人加入线上社群。

　　这样下来，一家门店一年就可以拥有4-5个微信群，每月可以在私域产生4-5万元营收。

　　但值得注意的是，他们社群的卖货逻辑可不是只卖自己品牌的产品，而是做全品类的特卖，自营品牌和异业品牌的销量比可能在1:5。

　　不仅如此，另一位分享嘉宾张颜荣也提到了童装品牌小猪班纳也有大量的异业合作的产品，异业合作带来的业绩也超过大盘的30%。

　　同时，像完 美日记的私域运营里，异业合作的产品也占到了50-70%，包括包包、美瞳、吹风机、电动牙刷和零食等。所以，异业能够带来很大的增量，尤其是当门店流量乃至毛利率、周转都萎缩的时候，异业合作是一条明确可以跑通的路。并且事实证明，只要是能够帮助用户解决问题，提供优质的异业产品，就不会造成杀鸡取卵的现象，客户的生命周期价值是稳步增长的。