近两年以来，在零售行业内部，轻资产正在成为一个热词。

今年年初，张近东在苏宁内部会议上表示，苏宁要走轻资产路线。聚焦主业，深耕零售，宣布由“零售商”全面升级为“零售服务商”。

另一方面，4月21日，万达计划为旗下商业地产管理业务“万达轻资产商管公司”融资200亿元，目标年底前在香港上市。此次IPO前融资主要面向私募股权投资人，目标是使万达轻资产商管公司的估值达到2000亿元，万达集团计划7月前完成这项融资，并于9月提交IPO申请。

而更早践行轻资产战略的家居零售巨头——红星美凯龙同样颇具心得。6月9日，红星美凯龙家居集团总裁兼首席财务官席世昌表示，红星美凯龙一直深耕国内消费市场，多年积累铸就了强大的品牌号召力。红星美凯龙在接下来相当长的一段时间内都会坚定不移地推进轻资产、重运营、降杠杆战略。

那么，到底何为轻资产，对实体零售究竟有何利弊？轻资产会是未来实体零售的大势所趋吗？

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从品牌到运营

所谓的轻资产，本质上来说，是指零售企业转变为一家“商管公司”。商管公司的核心在于两点：

第一，零售企业最大资产是“商场品牌”，开加盟店的过程中将品牌输出，例如万达广场、红星美凯龙、苏宁广场等等。

第二，运营模式的输出。具体到一家购物中心或卖场来说，商管公司从前期的定位，规划，招商，到后期的运营管理、企划营销等等，进行运营模式和管理标准的输出。

这是商管公司的两大核心产品，也是轻资产模式得以存在的基石，品牌要有足够的市场影响力，经营管理要确保能够赢得市场份额，确保场内的大部分经销商能够正常经营并实现盈利。

对零售企业来说，重资产有两大板块，第一是物业建筑，第二是“货”。如何将这两块剥离出去？

2017年开始，万达几乎卖掉了旗下所有的重资产，酒店项目，文旅项目，甚至在2018年还让出了部分万达商业的股份。在2017年，对万达来说，一方面面临着巨大的资金压力，另一方面，万达的商业管理模式已经成熟而且其品牌处于国内行业第一的位置，走轻资产更利于快速扩张和资金周转。

而红星美凯龙早在2013年就不遗余力地推进轻资产模式，除非在一二线城市的核心位置自持商场物业之外，三四五线城市基本上以加盟形式，以开发商持有物业，商管公司经营管理的模式进行开店拓展。

无论是万达，还是红星美凯龙，它们的轻资产模式主要有以下几个方面的合作框架：

第一，在特定的市场，地产开发商根据零售企业的要求，建设符合统一形象要求和标准的商业体。开发商加盟零售品牌，每年缴纳加盟费用。

对开发商来说，与零售品牌的合作有两点获利：首先是作为招商引资项目，引进知名商业，在拿地的过程中可以得到政府的优惠政策；而后期围绕商业项目的住宅、商铺等也能卖个更高的价格；

第二，零售企业负责组建经营管理团队，进行招商，运营管理。对于进驻的商户，要么以租金形式，要么以销售扣点形式获取收益。而所有经营收入除了支付商场日常经营费用之外（企划营销费用/人工成本等），剩余利润全部归开发商所有。

第三，商管公司并不亲自下场销售产品，与场内经销商的关系是一种相对松散的房客与房东的关系。商管公司提供了一个经营的场所，提供了商场品牌，同时提供统一的经营标准，在必要的时候开展统一的企划营销活动。

对经销商来讲，商管公司统一发力的企划营销活动是最为重要的价值赋能，一方面，这样的营销行为提升了商场品牌的活跃度，另一方面也是强势竞争，获取市场份额的重要手段。而每年的企划营销费用，则成为商管公司的关键支出。

拿轻资产的先行者红星美凯龙来说，企划营销一直是其核心武器，全年全国统一大促达十多场次，大大小小的商场每一家每次的营销费用投入都在数十万到数百万之间，这样的市场砸钱行为，是其他一般零售竞争对手所无法比拟的。

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轻资产模式的利弊

轻资产模式对零售企业来说，价值无疑是巨大的。当互联网技术在商业世界发挥巨大能量的时候，大家都意识到，线上的互联网巨头，基本上都是“轻资产”的。

举例来说，阿里是不卖货的，它只是搭建了一个平台，向卖家和买家对接信息，这是轻资产；微信、微博、小红书都是不生产内容的，公众号、自媒体、大V们生产内容，他们既是读者，又是作者，而提供平台的互联网巨头依然是“轻资产”；甚至于美团、滴滴、抖音、今日头条等等，都是平台模式，不生产内容，不生产产品，只是内容（信息）的搬运工。

所以，无论线上还是线下，只要是平台模式，就都可以看成是“轻资产”的，平台本身并不亲自下场，平台只是提供了一个连接的触点和交易的机会。

对实体零售来说，在轻资产的模式之下，优点是显而易见的：

第一，降低了零售企业的经营风险。更大的风险转嫁到了经销商的头上和物业开发商的头上。（如果商场经营不善，开发商的物业就无法增值，经销商的租金或销售扣点收入也得不到保证）

第二，降低了零售企业的资金投入。零售企业彻底摆脱了地产开发商的身份，没有资金沉淀，也不需要太高的现金流。

但是，对整个零售行业来说，轻资产也有很大的弊端，一方面零售企业基本就成为一个抽象的品牌公司，自己不卖货，经营能力受到束缚；第二，作为规模小，而且各自作战的经销商来说，同在屋檐下的同行之间竞争激烈，经营不善亏损撤场的大有人在；第三，对开发商来说，为了保证正常的经验，其所持有的商业物业一般都是禁止分割出售的，资金沉淀巨大。

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轻资产模式的创新与挑战

对轻资产模式的商管公司来说，品牌资产成为他们最大的资产，而他们唯一的任务，就是要始终保持品牌的新鲜度，始终保持品牌的强大影响力（行业内数一数二）。

如何让品牌始终具有活力，就需要不断地进行创新，经营内容的创新，经营形式的创新，经营方式方法的创新。

商管公司的品牌（比如万达/红星美凯龙等）面临着两个巨大的挑战：

第一，品牌老化。对零售企业来说，品牌老化的原因可能是多种多样的，比如说，平台上经营的产品落伍了，空间结构老化了，营销手段老化了，等等。

在今天这个Z世代群人成为消费文化主流的时代，商业世界尤其需要不断创新和改变，融入新的世界，适应新的审美品位和需求。

第二，来自新兴品牌的挑战。据亿邦动力研究院统计，2020年新消费品牌约有200起融资，食品和美妆两大赛道备受青睐。2020年融资过亿的新消费品牌超过30家，流水过亿的新消费品牌超过200家。

这些新消费品牌的崛起，在一定程度上对传统实体零售企业带来巨大的冲击，从消费习惯，文化转变，不同的价值认同，零售新物种的涌现等等方面，对传统品牌产生挑战，也反衬了传统零售品牌的陈旧。

对于轻资产的商管零售平台来说，他们的创新，最重要的是需要围绕如何构建新的零售物种而展开：

第一，如何线上化？当万达放弃了线上化进程的时候，并不代表购物中心这样的业态形式不需要线上化。整合线下商家，搭建线上平台，提供线上的点单服务，这是移动时代的必然选择，没有需不需要的问题，只有迟早的问题。

第二，场景空间和品类结构如何进一步优化？平台上的产品需要不断地调整，改变和提升档次。这样的改变有两个方面，拿红星美凯龙举例来说：首先是升级。品牌升级，不断扩大国际进口品牌的比例，提高商场档次；其次，优化品类结构，更加地复合化、科学化布局品类结构，提高顾客的驻留时间。比如说，红星美凯龙在全国重点商场力主打造九大品类主题馆。

第三、合作模式的创新。如前所述，由于轻资产模式，所以商管公司自身并不卖货，这就导致了商管公司对产品没有驾驭能力（如何选货，如何促销，如何控制库存提高周转等等）。轻资产模式从一定程度上转嫁了风险，旱涝保收，但自身缺乏经营能力。

一味的轻也是不行的，一方面零售企业要有一部分属于自己的自营店（自持物业），另一方面，也需要在一定程度上有属于自己的产品，比如与经销商的合作，或者与产品工厂的合作，实现对产品的把控，为线上化的产品专属定制做好准备。

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