很多人都会为自己库存过高编织着各种麻痹自己的理由：经济萧条、没有客流、门前冷清、盲目乐观订多了货……，为了摆脱这种恐慌，打折、打折再打折，各个品牌纷纷走向历史折扣最低点。

但是，无论何时何地做服装生意，不一样都面临“经济萧条、没有客流、门前冷清、盲目乐观订多了货……”各种各样的拦路虎吗？世界上只有想不通的人，没有走不通的路，正因为有了这些理想与现实的差距，才会产生追求理想的动力和持续的改进需求。

一个服装品牌在某一个季度或某几个季度，如果从总公司直营店到总代理，从总代理到加盟商，如果普遍存货过高，那么在商品管理的经营策略、经营技术及信息流管理上一定会有很大的提升空间。

从经营策略的层面来看，容易产生存货过高的因素有：

一：公司的经营预期与经济环境的矛盾

表现：某上市服装企业要求旗下直营店及加盟商、总代理每年业绩增长硬性指标25%。这是许多强势品牌惯用的保标业绩增长法（即，为了达成品牌的年度业绩增长额，设定各个门店、加盟商及总代理的硬性业绩增长指标），历年来许多的大品牌总代理前赴后继的倒在了品牌硬增长指标下，成为了品牌发展的垫脚石。

对策：年度计划制定时，细分各门店不同的发展要素及业绩影响因素，根据周边商圈情况、门店开业时间、形象更换、导购人员的稳定性、新旧货比例、折扣比例、VIP销售占比、当地气温情况等因素，来制定门店年度销售计划。

二、公司的销售预期与对渠道管控能力的矛盾

表现：某品牌要求销售部门年度业绩增长30%以上，其中要求新开店业务占总比10%以上。对新开店预期过高造成库存，老店维护力量不足，导致老店业绩维护与新开店花费人力精力产生冲突。
对策：制定年度计划时，需要考虑组织内部资源是否匹配。对于新店开拓的人员匹配及开店可能性做出理性的分析；同时，对于新店开业及老店业绩提升所需要督导人员能力及数量进行相应的匹配。避免把订货目标下压到终端后，没有技术指导及相应的流通渠道导致库存。

三、公司的发展策略与经销商的利益需求不匹配

表现：许多品牌往往把总代作为自己品牌一个终极的销售目标，忽略了总代理的渠道容量，没有正确的市场分析与引导，同时不断的制定各种措施与策略，向总代理施加订货的压力；而身经百战的总代理早就知道品牌公司葫芦里卖的什么药，于是出各种招数进行抵御。时间一久，品牌与总代理之间形成博弈关系。

对策：品牌与总代理、加盟商的关系如同唇寒齿亡。

首先，品牌公司需要把让总代理盈利作为己任，品牌持续发展的根本点在于——让总代理赚钱、让普通店盈利；

其次，面对终端的问题需要深度分析，不能闭门造车；

最后，遇到危机需要共同商议，必要时发挥总部的调控能力，将全国终端的库存进行统一规划，集中处理，这样对于以总代理为主体的分销模式会有很大的帮助。

从经营技术上看，容易产生存货过高的因素有：

一、订货管理

表现：1、卖货的不知道订了什么货，订货的不知道卖什么货，这个问题看起来简单，但是简单的错误经常有人犯；

2、有的人订货时没有订货计划或者简单从去年的销售中加上增长率形成自己的订货计划；

3、订货对象的主观性（例如天马行空的订货者、评头品足的订货者、照抄照搬的订货者……）。订货环节是库存产生最关键的环节之一，因此要格外重视。

对策：订货对象需要持续进行年度计划、商品计划、现场采买的训练；以数据分析为依据，为销售目标为起点来制定相应的订货计划。规模较大的经销商需要在自己的卖手团队中培养一支买手人才队伍。

二、产品上市管理

表现：产品上市量多或者量少，给店员的感觉要么是货多了放不下，要么是没有新鲜的货卖；店里的货品不适合当时的销售，到了销售时间却又变成了老款，客户也不买；想要的货没有，不想要的货来了很多。因此，好卖的库存不好卖的也是库存。对策：根据订货、生产到货、天气、店内销售情况制定每一季货品的上市计划，并根据店铺现场情况灵活调整。

三、产品陈列管理

表现：货品到店，店员们对产品的第一感觉便决定了这个产品的生与死，不是吗？很多的库存都是因为我们的店员喜好造成的。我们的店员决定了产品到店的陈列位置、轮换次序及出样的规律。许多产品死在了没有展示机会上。

对策：根据订量、搭配、消费者的习性来确定每一季产品的主题陈列、根据销量、气温、氛围定期调整卖场陈列，给产品更多合理的出样机会；根据卖场各区域的销售规律确定，卖场各区域在销售中的功能：黄金区、白银区；利用好焦点位置突出产品，促进销售。

四、产品销售跟进

表现：店员的眼光只盯着爆款上，对于未销售的款式没有及时引起足够的重视；认为销售日报过于麻烦，不愿意填写日报或敷衍了事；店长店员极少对于销售数据进行分析，导致店铺的真实销售情况不能与销售行为进行结合。

对策：店铺日记的运作及培训需要加强；每天晨会对于店内的前十大后十大款式的销售原因进行分析，并找出销售对策；货品的销售促进责任到人。

从商品信息流管理上看，容易产生存货过高的因素有：

一、开发信息不通

表现：订货的人不知道这一季的主题及流行趋势、销售重点；卖货的人不知道如何搭配，如何销售，关键卖点及推动的用意在哪里。于是订货的凭着自己经验订，卖货的凭着自己的经验卖，卖的不是订的，订的不是公司想推的。造成整个品牌销售产品的信息混乱。订货结果不错乱才奇怪！

对策：订货会时组织产品的开发说明会，制作相应的产品订货搭配手册；根据订货结果重新调整产品的搭配组合及上市波段，制作成产品销售天书的小册子用于开季培训及销售指导。

二、销售信息不通

表现：对于销售数据的传输，许多的总代理及加盟商通常会采用抗拒或不配合的方式，很多人都认为公司拿到自己的真实销售情报会在销售目标、进货目标上方便加码。而我们的直营店的店长店员，是为了交报表而交报表，解读不了销售报表中关于货品销售的有价值的信息。

对策：新品上市每周一次分析：畅销排名前十大，滞销排名后十大，观察陈列位，建立主推产品；进行产品的周转期分析，结合产品的生命周期做出产品的补单申请或替补产品准备。对畅滞销产品进行原因分析，进行原因归类并研讨相应的销售话术予以推广。对于滞销产品进行分级评价，并密切留意，必要时进行促销。 

库存的解决办法绝对不仅仅是在面对一堆库存产品后才有的，库存来自于经营的各个环节。需要根据库存产生的不同原因就因处理，这样才是治本的有效方法。但由于这个过度竞争的行业，导致人们快速消费、快速成功的快餐心理，往往没有耐心去研究经营的本质与根源，盲目追求更多打折促销的高招，把自己的事业经营逼入一个进退两难的死胡同。因此，对品牌经销商、店铺管理人员来说，库存从来都不是问题，如果经营不好，它就会变成大问题。人们往往不是没有对问题的解决方案，而是无法意识到的惯常经营行为背后，隐藏着经营意识的问题，这才是最大的问题。