有个门面就是做生意，这样的销售意识显然已经不再适合泛家居行业，起码不适合今天的这个行业。家居产品早就告别了以产品售卖为目的简单陈列，现场体验成为众多品牌店铺生意竞争的杀手锏，店铺的存在不再是告诉潜在消费者我们这里有什么，而是在告诉潜在消费者我们这里能为你提供你想要的品质生活。

泛家居行业涵盖了家庭装修硬装阶段所需要的建材产品和软装阶段所需要的家居饰品，不论是哪个阶段的产品，随着市场竞争的加剧，产品的展示都以最奢华、隆重的方式进行着。夫妻老婆店式的经营模式早已经被市场所淘汰，老一辈经销商面对80、90后们的个性化需求和消费方式，有点茫然不知所措，广告铺天盖地席卷而来，价格战、服务战、终端阵地保卫战，家居行业的竞争早已是硝烟弥漫，杀戮正酣。

如何在激烈的市场竞争中傲立群雄，如何面对消费者日益增长的砍价能力，如何在日益摊薄的利润空间中求得生存发展，每一位经销商每一天都战战兢兢，如履薄冰。作为产品销售的载体之一，终端不仅承载者产品输出的功能，也是公司品牌生根落地的据点之一，没有良好的终端展示，再好的产品都成了无源之水，无本之木。今天，我们就重点来谈谈终端店铺的学问。

一、对终端店铺的认识

终端店铺是进行现场产品陈列，并形成销售的重要场所之一，开门营业已经有多年的历史。时下，受到网络营销的冲击，服装、书籍等产品纷纷搭上了网络的快车，气势凶猛，泛家居产品也有在网络销售的行为存在，但是由于顾客对这个行业产品的不了解，以及购买金额大、决策时间长等特点，终端店铺零售仍将是现阶段的主要销售方式。

谈到家居业的零售店铺管理，我们就不能不谈到顾客对于家居产品的购买特点。家居产品不同于服装、食品等快速流通类产品，家居产品购买金额大，而且购买周期长，需要专业人员的指导;家居产品也不同于电力设备、工业机械类产品的购买，他又以流通形态在终端进行展示，终端零售在销售结构中占有非常大的比重。我们以购买瓷砖产品为例，很少有顾客第一次到建材市场就决定购买的，我在对瓷砖产品进行调研时，马可波罗的导购营销告诉我，买瓷砖的顾客至少要到建材市场来过四次才会进行购买。第一次是一个人先到市场逛一逛，了解一下瓷砖的品牌、价格、性能等;第二次来是带着家人一起来的，有的是夫妻两个人也可能是一家三口，一家人共同看品牌，比较产品型号和价格;有的人第三次会带设计师过来，由设计师为他们推荐产品，当然也有小部分人第三次来就会成交;直到第四次，业主才会形成真正的购买的行为。

既然家居产品销售具有采购金额大、周期长、购买人员不专业等特点，那么下面这两件事情对我们大家来说很重要，第一件事情是一个好消息，传统的家居店铺零售虽然也受到了网络销售的冲击，但不会像服装产品那么形成喧宾夺主之势。第二件事情就是顾客购买的几个阶段都是在终端零售店铺进行的，那么如何在每次与顾客接触的过程中，都能够留住他至关重要。

是什么决定着门店生意的好坏呢?用一个量化公式表示如下：

销售额=客流量*进店率*成交率*续销率*回头率

关注门店的销售额增长只要关注这五个指标的达成就可以了，所以开门做生意第一件事情就是要保证客流量。很多人认为客流量是靠活动来吸引人气的，其实门店位置是决定客流量的一个非常关键的因素，如果你的门店开在家居卖场的主通道，那么不管这个人来买什么，他必须经过你的门店，你要做的就是下一步，该如何引导顾客走进你的门店。成交率在这五个指标中也非常重要，导购员的能力高低决定了现场成交的多少，导购管理是老板要学习的另一门功课。

二、从夫妻店向公司化经营转变

从百十平米的小店到成千上万平米的家居航母旗舰，不管店的面积大小如何，里面的管理可谓大有文章。在惨烈的市场竞争中，苦练内功加强自我店面管理，是生意得到持续发展的一个重要保障。为什么要特别提到夫妻店向公司化经营的转变呢?这是市场发展的必然趋势，夫妻店容易形成一言堂，由于人手少大家人人说了算，在很多事情的决策上感情因素占了很大比重，严重制约了店铺的发展，而公司化经营则做到了工作分工，责权明确，效率明显提高。

一个店铺是夫妻老婆店还是公司化经营，评判的标准不是这个店的规模大小，而是要看这个店有没有清晰的经营目标，有没有良好的同事关系，系统的培训体系和规范化的进销存货品管理制度，以及有没有竞争力的薪酬体系与员工晋升标准。我认识一位老板，他跟自己的员工说，我现在手上要几百万的资产了，其实开不开这个店没什么所谓，我开这个店的目的就是为了你们能有一个就业的机会，不然我早就把这个店给关了。这就是典型的没有经营目标的表现，说这样的话给员工一种极大的挫败感，严重打击员工的工作积极性。

夫妻老婆店向公司化经营的成功转变，老板一定要有变革的勇气，要懂得善用职业经理人给他们极大的放权和信任。只有懂得了分工和授权，才能够真正激发员工的工作热情，使每个人都最大化地发挥出个人的特长，人尽其才，才尽其用。当然，从夫妻老婆店向公司化经营转变是一个痛苦而长期的过程，需要老板能够坚定不移地执行下去，首先要确定门店的经营目标，然后把这个目标灌输到每一位员工的心中，并且将目标分解到每位员工的身上，让让他们既有责任意识也有团队协作意识。谈到了员工的管理，就不能不提到在转型的过程中，员工的招聘、考核、培训和管理，也就是人力资源人员经常谈到的“选、育、用、留”。

在员工选择阶段，能力强的人不一定就是自己需要的人，合适才是选材的关键。一个员工来到门店以后，他的能力提升主要靠门店的培训体制，这里的培训可不仅仅是给员工上上课这么简单，一对一的帮扶式辅导比集中讲课效果要显著得多，靠制度来培养员工要比从外面高薪挖人划算得多也安全得多。至于用人和留人，主要和门店的薪资考核体系以及激励机制相关，最核心的一点是要满足不同人的不同需求。员工管理是一门大的学问。在我负责终端门店人员培训的几年时间里，很多产品的导购人员平均工龄不超过半年时间，销售人员严重匮乏是整个行业共同的痛。当然，我也发现了一些非常优秀的老板把门店充分授权以后，职业经理人给门店生意带来的改变，这是一种趋势。

公司化经营要面临很多问题，对你所雇用的职业经理人是否放心，是很多老板的心病。能力不够的怕他做的还不如自己，能力好的又怕被别人挖走。其实做老板的需要明白一个道理，金留人银留人都不如文化留人，你做人做事的态度影响着你身边的每个人。有很多老板在自己的公司里创造了非常好的文化氛围，所有的员工就愿意跟着你干，所以办公室里的标语、早会上的口号以及刊物上的致词都应该高度统一，你想打造虎狼之师还是温和团队，靠的就是日积月累点点滴滴的渗透和影响。

三、在竞争中求发展

信息化时代带来的最大改变就是垄断和独占的不复存在，消费者对产品、价格乃至行业的熟悉程度都了如指掌，任何通过欺诈手段来促成销售的行为最终都将宣告失败。买东西无处比价在现在的市场环境下是不可能的，所以想在街边独自开个门店赚个盆满钵满，可行性并不是很高。越是有竞争对手的地方越容易形成销售，关键是要学会如何从对手的口中夺肉。可口可乐有百事可乐追赶，伊利有蒙牛火拼，在激烈的市场争夺战中，越多对手的加入越能够不断增强自己面对市场风险，持续成长的能力。

把门店开到有更多竞争对手的地方去，因为顾客喜欢去品牌多的商圈购买。竞争越激烈的地方就越要我们苦练内功，如何吸引更多的人走到店里，如何让更多进店的人购买，如何让购买的人买得更多，这三个如何是保障我们将生意做大做强，在竞争中立于不败之地的关键。在接下来的文章中，我们将会重点阐述怎样做到这三个如何。

四、做持续盈利的店铺生意

做生意的目的就是要赚钱，赔本的买卖没人愿意做。在日趋摊薄的单品利润下，做老板要考虑的就是怎样实现整店生意盈利。这里面有两件事情要关注：一个就是产品组合，实现产品利润最大会，第二个就是投资回报率的问题。

产品组合就是在你的门店产品中，哪些产品要得到主推，哪些产品是你的盈利产品，哪些产品是你的销售产品，然后根据产品的经营定位，制定产品陈列计划和导购销售提成计划。懂得了产品组合管理，才能摆脱门店销售额巨大但年度利润微薄的现状。

投资回报率是一个门店盈利的公式，投资回报率越高门店盈利越高，投资回报率越低则门店盈利越低。所以做老板的应该学会关注影响投资回报率的几个指数。

投资回报率ROI=销售毛利+其他收入-营运费用/现金+库存+应收-应付

从这个公式我们看到分子越大，则投资回报率越高，所以在扩大销售毛利和其他收入的同时，降低营运费用很重要，这就是我们常说的管理效率带来的利润。门店管理的细节都能为我们带来利润的增加，纸张的反复使用、电力的使用等等生活细节，都应该成为管理的内容。再看看分母，分母越小，则投资回报率越高，所以其中的库存管理就显得很重要，合理的库存除了要保证产品不断货外，还要加快库存的周转速度，不断追求库存数量的最小化。

学会了产品组合管理和对投资回报率的关注，做持续盈利的门店生意也就容易多了。