什么是垂直一体化?即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控,或以较高的参与度完成,以掌控整条产业链。在这方面,3C领域的代表者是韩国三星电子,由于掌握了上游显示屏、内存等关键元器件的专利技术,从而摊薄了下游的整机生产成本。

将这种思路放到国内服饰领域中,代表当属雅戈尔和安踏。如果说耐克、阿迪达斯的成功源于成熟的轻资产战略,今年以来广受关注的李宁、中国动向、美特斯邦威、PPG更因为“轻资产”而成为行业内关注的焦点,那么反面的垂直一体化品牌呢?他们注定是落后或失败的吗?不!在金融海啸中,采用垂直模式的安踏体育相比轻资产代表李宁、中国动向更被麦格理、花旗等国际投行所看好。雅戈尔则以品牌和扎实的店铺布局,始终占据国内高级男装的领导地位。而这一模式在中国服饰行业更有普遍的生长土壤,在尚没有耐克、阿迪达斯这样具绝对号召力的品牌之时,更多的服饰企业是从经营工厂转型而来。

并非所有的企业都适合轻资产。特别是在金融海啸来袭,PE和VC出手更为谨慎的时候,让我们来关注一下垂直一体化战略,看看他们的生存之道。

[雅戈尔]从种棉花到卖衬衫的一把好手

轻资产战略在各行各业被广泛应用的时候,或许你根本无法想象,还有一家服装企业甚至还拥有自己的棉田,他就是雅戈尔。近日,浙江省经委最新公布的《浙江省品牌建设情况通报》显示,拥有多个品牌的雅戈尔集团以价值92亿成为浙江省品牌价值最高的企业。

雅戈尔是一家传统的服装企业,截至去年年底,其在全国拥有超过1500家终端门店,每天销售衬衫约1.3万件,年销售额约10亿元人民币。“中国的服装产业是一个朝阳产业。”这是向来言语高调的雅戈尔总裁李如成常说的一句话。和李宁、美特斯邦威所采用的“哑铃式”轻资产战略有所不同,雅戈尔的业务链条触及到了整个服装产业链的所有环节——印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田。另外雅戈尔还拥有投资巨大的物流中心,同时涉足零售终端。提及垂直一体化,雅戈尔是最为彻底的,是重资产战略的代表。雅戈尔的想法,是希望通过自己的“重”来降低成本,获取高效率的供应链。

2007年,在同样以男装衬衫为主打产品,依靠轻资产战略获得极大关注的PPG常常被拿来与雅戈尔相比较,因为两者的模式太过迥异,使得这两家资产根本不在一个量级的“对手”被放到了同一层面上。经过一年多的市场检验,PPG风雨飘摇,褒贬不一,而雅戈尔的服装业务则依然在走自己的路。

8月29日,拥有包括纺织服装、房地产、证券投资三大业务模块的雅戈尔(600177)公布了2008年上半年业绩。尽管这3个行业今年的市场环境均不被看好,但是雅戈尔业绩仍然出现了逆势增长。半年报显示,该公司上半年净利润19.42亿元,同比增长49.22%；扣除非经常性损益后的净利润7.95亿元,同比增长66.23%；基本每股收益0.8722元,同比增长49.22%；扣除非经常性损益后的基本每股收益0.3571元,同比增长66.25%。净资产收益率16.24%,同比增加3.74个百分点。

“值得注意的是,尽管房地产等业务的利润贡献高于其主营的服装业务,但这并不是个此消彼长的结果。”华捷咨询服饰行业分析师梁芬洛向记者表示,雅戈尔的服装并不是以亏损的面貌出现在投资者面前,需要其他业务来填补亏空,这点非常重要。

“雅戈尔目前的服装业务进入内生性增长阶段。”东海证券研究所一份研究报告则表示,其渠道整合完成,品牌定位更加清晰。“该公司公告收购美国Kellwood的Smart和XinMa。收购完成后,将会给公司的发展促进纺织色织业务发展、并为开拓国际市场打下基础。”报告称,此次并购最为看重的是其客户渠道,Smart的营销能力将确立公司在服装行业的龙头地位。预计收购后每年能为雅戈尔增加3.6亿美元的销售收入、1200万美元的净利润。

[安踏]“自产+OEM”的混合经营模式

背靠全国领先的晋江运动产业集群,国内体育品牌安踏也是垂直一体化的代表,从一开始就定下了“立足生产、拓展销售”的思路。安踏的模式,与近年来运动服饰行业盛行的轻资产显得有些格格不入,这也直接造成了业界对其关注程度远低于拥有明星光环的李宁和中国动向。

不过这种情况随着近日麦格理、花旗等投行纷纷调高安踏评级而令人刮目相看。在金融海啸下,通过垂直一体化模式稳扎稳打,无负债并手握大量现金的安踏被视作最有希望安全过冬的“种子选手”。

对比雅戈尔,安踏的垂直一体化并没有到达自建“棉田”的深度,但坚持一定的自行生产比例,是安踏向来所坚持的。

1994年,在运动鞋生意圈里泡了7年的丁志忠劝说家人放弃了代工生意,创立“安踏”品牌,生产、销售运动鞋。2005年起,安踏通过携手裕元等巨型代工企业进行外包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力,形成了独特的“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。据了解,目前安踏的服装自产比例接近10%,鞋类自产比例约为50%。“未来安踏的目标是全部产品50%自产、50%外包。”安踏COO赖世贤曾透露。

除上游生产外,安踏的下游销售也具有典型的垂直一体化特点。据安踏有关人士介绍,公司在渠道方面于2003年导入终端管理,做法是帮助合作伙伴实现经营上的升级,从一个体育用品批零商户提升为一个体育用品的区域营运商。收回代理权、建立加盟制度、自建专卖店网络体系,据透露,安踏基于销售层面的下一个动作,将是构建运动文化大卖场时代。

据了解,在摒弃完全轻资产生产,同时加强渠道掌控权的同时,安踏也同步完成了安踏的物流和销售体系的改善,加强安踏作为“价值链管理者”的能力。据介绍,通过实践“以流通带动销售”的策略,安踏设立了福建、江苏、北京、广州4大仓储物流中心和6个营运分部,设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。据安踏披露,截至今年9月,安踏已经通过5468家终端店面的网络完成了对全国600多个城市的覆盖。

安踏08年中期财报显示,上半年公司营业额突破人民币22亿元,较去年同期攀升逾50%,而净利润更是高达4.34亿元,上市一年即较去年同期翻倍。

分析

什么企业更适合垂直一体化战略

从雅戈尔和安踏的例子,更容易看清所谓“重资产”与“轻资产”之间辩证统一的关系。

所谓轻资产,适合于两种形式的服装企业。一是在该领域时间较长,拥有相当的品牌优势和出货量,从而带来了绝对的话语权。如此一来便可以严格控制上下游产业链的质量,并拥有最大的选择权。在这方面,耐克和阿迪达斯无疑是最典型的代表。阿迪达斯的代工企业往往会尊称前者为“客户”而非“合作伙伴”,因为只有依靠阿迪达斯的订单,他们才可以存活下去。

第二种,则是在好的营销模式受到风险投资青睐,并获得一定投资额度后,希望迅速打开市场的企业。这类企业没有数十年的产业链积累和品牌积累。如此一来轻资产便成为了唯一的捷径——将所有的投资集中在品牌和管理上,其他部分交给合作伙伴完成。

梁芬洛表示,这类企业近年来不乏成功者,但也存在明显的隐忧。“品牌不是一朝一夕就可以建立的,如果同时不能以完善的管理流程来约束上下游,这种容易被模仿的模式很快就会丧失竞争力。”

垂直一体化的特点,在于透过上下游垂直整合及大厂区连续式集中生产,来达到公用设施、能源动力,甚至管理人员有效地整合利用,从而大幅度降低了产品购销、运输、库存等中间环节,有效地降低销售、交易及谈判成本。

“从行业特征来看,容易发生垂直一体化的行业条件是偏向于那些产业集中度较高,企业内部分工比社会分工更有效率,以及上下游关联度大,存在下游买方垄断或上游卖方垄断的产业。”梁芬洛坦言,从这点来看,目前竞争愈发激烈的服装产业并不适用。但相较于其他领域,服装行业,特别是在国内消费市场,尚未有特别拔尖的品牌,这就为垂直一体化企业的发展打下了一定的基础。

“对于并非特别强大,不具备绝对谈判优势的品牌,固定投资理论上更有资金优势,拥有生产、品牌、销售稳定的三角架构,就不会因为偏重某一方而丧失话语权。”相反,通过风险投资融资而没有一定产业基础的企业,也根本没有办法采用垂直一体化的方式。