实体零售未来的出路在哪里？

1．电商还能够继续野蛮生长吗？

答案自然是否定的！

首先，根据艾瑞公司中国网络购物交易规模的统计和预测，到2018年，中国电商零售的规模大约是7.3万亿元，估计占同期社会消费品零售总额的18％左右，此时的增长率已经下降到了16％，之后增长率便有可能降到个位数，当电商的销售增长率降到个位数以后，它与实体商的竞争便真正进入到相持阶段了。

其次，自去年开始，对电商的征税，特别是对非B商家的征税已经进入到公众和政府的视野。

再次，假冒伪劣的治理也不会滞后太久，毕竟中国要从现在的制造大国升级到将来的创造大国和品牌大国，必须要对假冒伪劣痛下杀手。

此外，市场环境也在发生着对纯电商不利的变化：

一是曾经在人口密度高且消费能力强的东部一、二线城市具有相对优势的电商，现在扩张到地广人稀的中西部地区及三、四、五线城市，电商最后一公里的配送成

本一下子暴增，而实体商的租金成本则相对于一、二线城市迅速降低，此时成本优势的天平已经在悄悄地向实体零售商方面偏移了。

二是电商品类的渗透也在发生着不利于电商扩张的势头。原来电商通杀实体商的品类主要是在服装服饰针纺、家电、数码产品、食品和家百中的高单价商品（如高档酒类、奶粉等）、生鲜中的高单价商品，这些品类将渐趋饱和。当电商向单价低配送成本高的快消品领域渗透时（主要是每公斤商品的单价越来越低，而配送成本主要受商品重量的制约，如电瓶车、饮料、粮油和调味品等），就不具有什么比较优势了。

2．实体零售就这么等死？

除了客观因素在悄悄变化，实体商自身创新能力的爆发式成长也是一个关键因素。

他们不再按照过去的粗放式经营模式向前走，而是在快速地转型升级，当实体商开始将工作的重心向零售商的基本功转化，开始研究大数据，开始去洞察经营管理数据中的内在逻辑和因果关系时，市场又变得有意思了。

我们曾服务过一家在国内非常有影响力的实体零售商——安徽乐城超市，从公司的高管到店长采购团队的影响和打造，我们都注入了很大的心血。乐城超市对门店店面形象及环境进行全新的布局设计，开拓乐大嘴零食/乐园艺/乐先生的文具店等小业态、精品超市，推出有市场竞争力的生鲜传奇这一微超业态，等等，乐城超市的创新力让我们看到了实体零售企业的未来。

3．实体零售的比较优势就快来了
电商们目前做得最起劲的一件事就是拼命地往线下渗透，因为伴随着区域和品类渗透的难度增加，最后一公里的配送成本越来越高，若是不能联合线下实体店来完成这最后一公里的配送，电商将无法进行进一步的渗透。

大润发的飞牛网就在强力推进他们的千乡万馆计划，也就是到那些四五线城市和农村去推广他们的飞牛网，让飞牛网与这些小城市和乡镇的超市对接，在手机上安装一个门店的APP或在门店里装一个触摸屏（自动屏蔽掉该超市正在销售的所有商品），这样一个小超市也就拥有了消费者可以购买到的几万，甚至是几十万个单品了。

但是这些门店将来就会被电商控制吗？未必。就像我们在便利店看到厂商的饮料柜一样，当可口可乐、康师傅、娃哈哈等厂家都争相要到你的店里投饮料柜的时候，究竟主动权在谁的手里？是厂商还是那些小便利店？小便利店。同样地，当那些所谓的大电商都争相找你装一个他们的APP，以便到你店里的消费者们能够购买到他网上商品的时候，谁更有主动权？特别是当它不得不屏蔽掉你现在正在经营的那些常规商品 (因为他们在这些商品上与你的店相比没有什么竞争优势)，你的自主权也就更大了。

实体零售美好未来如何变现？

1．练好零售的基本功

零售业的基本功便是充当生产商和消费者之间的桥梁，为生产商和消费者同时创造增值效益，这种效益越大，零售商的价值也就越大，不论你是电商还是实体商或者是将来的综合商。

具体来说，零售商的基本功包括：

一是为消费者选好商品开发好商品。大家都以为电商是靠长尾来存活的，这其实是一个大大的误区，虽然每一家电商都确确实实地存在着一个非常非常长的长尾，以至于这些商品可能一年就卖一个两个，但是他们却一直在网页上保存着，因为增加一个网页的边际成本几乎为零。但是真正体现电商竞争力的并非这些长尾商品，而电商也确实很少在这些长尾商品上下功夫，所有电商下功夫最多的还是那些相对畅销的商品，也就是爆款商品，只要实体商也像电商那样去琢磨自己的畅销商品，为消费者真正选好每一个畅销商品，何愁没有竞争力？

二是做好现场服务。电商即便服务再好，也是虚的，哪会有实体商那样丰富的现场感及丰富的购物体验？当你来到乐城生鲜传奇那样美轮美奂的购物环境中，从热情的员工手里拿到高性价比商品，从现场那些活生生光亮亮的生鲜商品中挑选你中意的商品，这样的购物体验从哪里去找？购物环境一流、商品品质一流、商品性价比一流，而且是离你家最近的购物场所，你还有什么理由去拒绝呢？

三是实实在在地掌控自己的核心竞争品类。比如商超里的生鲜品类。由于生鲜商品标准化极难，而且品质随时随地都在变化，经营和管理的难度非常大，电商要经营好这一品类不知要比实体零售商困难多少。实体零售商把这一品类实实在在地经营好，把衣食住行中的食掌控住，你就有了不败的根据地。

2．把自己变成一个大数据公司

大润发董事长黄明端令我印象最为深刻的一句话就是：当初我刚进零售这一行就是看不懂，在工业企业，好就是好、差就是差，一清二楚的，但是到了零售企业却变得模棱两可，好像这样也可以那样也可以，大润发就是通过尽可能地把一切经营管理过程都数据化，来寻找一条持续优化管理流程的道路的，因为没有量化的数据，是不可能实现持续优化的。

一个简单的例子，大润发通过把货架演化为一个立体空间，通过测算每个单品的“陈列面位×陈列层数×陈列进深”而把每个单品的陈列空间算出来，这样整个门店的陈列空间利用价值最大化也就有了可能。

可以说，把一切经营管理过程都尽可能地数据化展现，是大润发这个曾经的外行在中国市场超越沃尔玛、家乐福的最核心的原因。零售企业，要做到数据化管理，要把每个经营管理过程都用数据给体现出来，比如国内在现场管理方面唯一可以与胖东来超市相媲美，而且是低成本做到这一切的湖南衡阳香江百货，就用350条数据把他现场管理的所有环节都量化，每一条都是数据量化的，比如地面脏不脏，不是用“比较脏、很脏”这些模糊性的字眼来描述，而是用“一个水渍、一个污点便扣一分”来体现，这就是数据量化。

再比如我们在商品管理过程中，一定要有品类规划、商品定编这些概念，各个大类中类小类要配置多少个单品、多少个品牌，凭什么配置这么多，商品的动销率、渗透率、商品的档次与顾客高中低客层的匹配度、货架分配的合理度与效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能、品牌价格带规格带的四维度CT扫描分析、商品的引进淘汰及促销效果分析、门店的时段销售分析、供应商分析……如此等等。当我们建立起这一系列的分析工具及控制方法以后，奇迹就会发生。