（一）直接激励

根据X理论，物质激励是唯一或者最主要的激励手段，而物质性刺激因素中，金钱的作用首当其冲。对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励他积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接激励主要有以下几种形式：

1.返利政策。

由于返利直接影响到厂商和经销商的既得利益，对返利额度标准的不同理解几乎是伴随着返利的产生而出现的厂商与渠道之间的冲突。也因为返利是一个将延续一段时期的相对稳定的管理政策，决策失误对厂商和渠道发展的负面影响比较大，所以返利制定合理与否至关重要。

在制定返利政策时一定要考虑到如下因素：（1）返利的标准。一定要分清品种、数量、次级、返利额度。制定时，一要参考竞争对手的情况，二要考虑现实性，三要防止抛售、倒货等。（2）返利的形式。是现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。（3）返利的时间。是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。（4）返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。

根据公司和产品特点的不同，不同厂商的返利政策的制定也不尽相同。Acer笔记本电脑产品的返利政策没有对渠道公开的标准，而只有实施原则。Acer承诺对总代理一定有奖励，但奖励多少视不同市场时期的变化情况和总代理的努力程度而定。当Acer认为达到某一时机时，渠道可能会获得比预想还要好的奖励基金，但如果渠道公司违背了Acer的市场管理和发展原则，则可能取消奖励甚至进行惩罚。Acer认为这样做更符合东方人的感情因素，对市场变化的应对政策也更加灵活一些，但这种做法显然要求Acer具有较强的市场把握能力和对信息的综合处理能力，市场操作人员将面临更大的压力。

2.价格折扣。

价格折扣包括以下几种形式：（1）数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚；（2）等级折扣：经销商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇；（3）现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大；（4）季节折扣：在旺季转入淡季之际，可鼓励经销商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机；（5）根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。

3.开展促销活动。

一般而言，生产者促销措施会很受经销商的欢迎。促销费用一般可由制造商负担，亦可要求经销商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的经销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的推销业绩给予相应的激励。

生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以因量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，企业目标仍然无法到达。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

（二）间接激励

根据Y理论，人是有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作；从事这些工作并取得成功将会产生内在精神上的激励，极大地调动人的积极性。精神激励有公开表扬或批评、工作的承认、权力和责任等。感情激励是以企业间的感情为手段的激励模式，主要是沟通思想，排忧解难等。具体而言，间接激励就是通过帮助区域代理商和其他经销商获得更好的管理销售的方法，培养追求更高的挑战的技能，从而提高销售绩效，而这一过程也加深了合作双方的感情联系。通常的做法有以下几种形式：

1.培训经销商。

1998年，联想成立“大联想学院”，是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。

2.向经销商提供营销支持。

帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助经销商了解某一周期的实际“销化”数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助经销商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。

帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式，在举办促销活动时，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。

帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作。帮助经销商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告诉经销商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。

约束和监管经销商

根据激励的定义，约束和监管也属于一种激励。从强化激励理论角度看，约束和监管是消极激励，而直接激励和间接激励属于积极激励。

约束和监管之所以必要，是因为经济生活中存在着信息不对称的事实。所谓信息不对称，是指有交易和契约关系的一方在某一方面掌握着“私有信息”（这些信息只有他自己了解，另一方则不了解或由于验证成本高等因素而无法验证）。例如，经销商对其代理区域市场比生产商更为熟悉，他们对本地区市场状况的把握程度比生产商要大得多。监管和约束分销商的主要方法有：

（一）做好进销存管理

这里主要讲的是：（1）必须收集、掌握及分析好经销商进货的频率与量、出货的流向、库存的多少等基本情况。如在同样的市场时机和营销推广策略下，经销商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，可能意味着经销商在低价冲货。要做到这些，就为销售部门、财务部门及审计部门的工作职责及工作量提出了相应的更高要求。（2）建立健全经销商若干时间以来的进销存档案，以便分析和预知市场险情。（3）控制出货量，解决好库存。在这方面，可口可乐的做法就很值得广大中小企业借鉴。如可口可乐每次的出货量仅能保持商家5天的销售。这种使市场始终处于半饥饿状态的出货政策，不但缓解了商家的库存压力，更保障了自己市场的安全和有序。

（二）管理到二批

在保证二批由总经销商直接供货、结算、管理的前提下，使二批有直接向自己通报市场情况、竞争状况及提出产品、营销推广建议的权利。除此之外，制造商也应该多亲临二批环节，以更真实地了解二批的进销存、总经销商的作为及来自市场前沿地带的更真实建议。

要为二批商的分布区域、销售品牌（尤其是所销售的竞争品牌）、下游渠道资源、人员构成、资信等基本情况建立健全档案。因为二批环节可能就是对手大做文章的地方；二批的变化较为直接地反映了市场竞争及自己产品销售情况的走势；二批中的某一成员可能就是优胜劣汰出来的下一个总经销商；管理二批比管数量呈几何级增长的零售终端商要方便和容易得多。对窜货、低价倾销以严厉与及时的处理，一旦发现，绝不能姑息。