每到年末，库存问题都令企业头痛不已。近两年以李宁、美邦为代表的服装企业库存问题尤其严重，已经成为商界的热点话题。库存问题由来已久。2005年，我到九牧王公司，讨论间问到林聪颖先生企业的经营状态，他坦言“规模不小，利润一毛没有，赚到100万条库存”。

不仅是服装企业，几乎所有的产品类企业都遇到了同样麻烦。20世纪90年代末期的TCL与长虹的彩电大战，长虹恰恰败在库存上，6年多时间，耗尽1997年时拥有的145亿现金，让出家电领域的龙头地位。TCL实施的“速度冲击规模”战略，着眼点就是把长虹的规模优势变为库存劣势，从而颠覆竞争格局。

2012年，库存问题不仅更普遍，也更严重。2009年开始的4万亿大规模投资，在短期内催生了很多行业的快速增长。相当多的企业在一片乐观之中，开始投资产能、扩充产品线、增加规模……还没从乐观情绪中回过神来，经济不景气骤然而至，原本就存在的库存问题也就被进一步放大了，甚至成为很多企业的致命病症。

这还只是显性库存——我们通常说的企业自身的成品、半成品和原材料的库存，而隐形库存——渠道商的库存——更不易发觉，也更麻烦。

很多管理者都认为，经销商的库存与企业无关。2001年，我们帮助安踏整理营销体系，提出经销商的库存会成为隐患，必须予以系统清理，并且把保障“全价值链库存优化状态”作为策略关键点之一。当时安踏也曾不理解，大部分人都说，“我们没有库存，经销商的库存与我何关”？

其实不然。经销商的库存增加，一则阻碍新产品进入市场，二则降价销售会伤害企业品牌，这都会最终影响企业的市场竞争力和经营绩效。有些企业不愿管理经销商的库存问题，采用收回代理权、重找经销商的方法。

但新的经销商会重走老路，如果企业频繁更换经销商，会失去信任，反被经销商抛弃。而且，这种频繁更换经销商的方式会导致品牌的持续恶化，最终的苦果还是要企业来承担。

安踏最终接受了我们的建议，把经销商库存作为企业的责任，把控制经销商库存作为策略的重要内容，改变了经营效率，也使企业的整体策略更容易贯穿到市场端，不再被经销商环节堵塞住。这种理念奠定了安踏的管理基础。

企业要提高对库存问题的重视。在我开始研究企业的2000年，导师包政先生就告诉我：看企业的管理水平和经营状态，首先就看该企业的库存。各环节库存的数量、结构、变化趋势反应了企业的策略意图、管理水平，甚至经营状态。

管理库存要从库存诊断开始，从原因处着手改变，而不是定期清理库存。有的企业也意识到控制库存的重要性，于是通过折让、促销等方式定期清理库存，结果伤害了品牌，导致新产品直接变成库存，形成恶性循环。

企业的经营恶化往往是从忽视库存或简单处理库存开始的。在时尚化的领域，简单化清理库存的影响尤其巨大，会直接导致品牌衰落。服装行业就是典型的时尚化行业之一。

浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线增长，成为主力市场。

而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打折处理。

因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促销。该企业销售业绩自然一落千丈。

控制库存不能凭借一招两式，要有一个整体策略和管理方法。

首先，企业要改变经营观念和经营方式，尤其要从“推式经营”转向“价值链整体匹配”的经营方式。一些企业习惯于强调局部的规模效率，采用推式经营方式，大规模采购、大规模生产，然后大规模推销。这会造成库存上的麻烦。

2006年底，我们帮助利郎男装研究供应链问题，发现利郎还在采用推式经营。例如，他们采购了大量布匹存放在仓库，因为一次性大量采购，价格会降低。

但这仅仅降低了采购价格，而不是企业整体成本。这种方式迫使研发人员要围绕着库存布匹而不是客户需求来重新更改设计，结果导致生产出来的产品销售不出去，而销售需要的产品却研发不出来，丧失了整体经营效率。

改变经营方式，形成价值链整体匹配模式，是控制库存的必要前提。很多企业没弄明白这个道理。他们也认为推式经营不妥，但却改为拉式经营——所谓的以销定产。

事实上，产销在时间和空间上是分离的，除了奢侈品、艺术品和菜市场摊点等特殊行业，其他领域都需要不同程度的备货生产，不可能完全通过“以销定产”来解决库存问题。

有些企业会采用预测的方法，这预测不能完全解决问题。尤其在当下，环境、文化、生活方式和价值观念变化越来越快，这都在深刻影响消费者的购买需求和购买方式的快速变化，预测的风险会被放大。

所以，企业不能只是预测市场，更重要的是用策略来影响市场。很多企业都更加注重传播品牌和流行文化，意图就是影响顾客的观念，为反季节生产的产品来打开市场。

这个策略体系里面，产品线策略是需要格外注意的。随着消费的成熟，以及时尚化的泛化，几乎所有行业的市场细分都更加复杂。

企业的经营方式必须走向“多品种、小批量、短生命周期”，这给产品线管理提出了难题。企业很容易疏于管理产品线，或者说还没学会管理产品线。随着产品线的复杂化、产品生命周期的短期化，结构性库存往往大幅增加，给企业带来了库存上的大麻烦。

其次，企业要着力解决销售、研发、生产、采购的协同问题。随着分工日益专业化，企业的内部协同更加困难。而内部无法有效协同是库存产生的重要原因。

2011年，我们到山东一家化肥企业，发现5月份的销售旺季来临时，企业的生产供应不上，而仓库却堵满了产品。库存是在2、3月份的淡季备产的，而备产的产品又不是在4、5月份紧俏的产品。他们备产的产品是去年销售最多的，而不是接下来的销售季市场需要的。

类似的企业都缺乏管理基础。企业需要从销售的源头抓起，通过计划的衔接——销售计划、订单计划、要货计划、出货计划、（成品库）、排产计划、物料需求计划、（原料库）、采购计划、资金使用计划——来完成业务流程的有效协同。

企业要让销售部门承担库存的责任，把控制库存作为营销的整体目标之一，推动他们更深入地研究市场和竞争，形成计划和策略，系统解决库存问题。

我经常听到反对的声音，诸如“销售部门无法预测市场，应该增加生产柔性”等。销售部门通常更强调收入、利润、费用、回款等责任，而把库存责任传递给生产领域。这是错误的观念。控制库存必须、也只有销售才能承担责任。从实践来看，绝大部分企业都能通过销售职能的转变来改变库存问题。

但企业经常犯常识性的错误，把问题及其解决方案简单化，例如，把库存问题转化为对销售部门的考核要求。认为只要增加考核，就万事大吉。这类管理者是不懂管理的。

库存问题是一个复杂问题，要通过管理、策略、甚至经营模式的整体改变才能真正解决它。若等闲视之，将会长时间不能解决，把企业拖入经营的困境。