多品牌多品类左右开弓

李宁公司是多品牌运营最早的尝试者，当年其选择KAPPA品牌中国的营运权，后来又引入了法国户外品牌艾高，自创品牌“新动”，引入意大利品牌乐途，收购体育器械商红双喜和体育装备商凯胜，亦同时将李宁进行品牌细分，切入儿童体育用品和运动生活品类。

李宁俨然成为一个多品牌、多品类的综合体育用品厂商。特步的多品牌运营切入的时间也比较早，先后引入了西班牙品牌柯林和美国品牌迪斯尼。安踏最先实施的是主品牌细分，延伸出来安踏运动生活品类和安踏KIDS品类，随后又将FILA品牌纳入旗下，初步建立起一个多品牌、多品类的运营体系。相比而言，361度公司的多元化步子迈得较慢，只推出了361KIDS系列产品。

运动鞋服领域有七匹狼等传统服饰企业杀入这个市场，这只是开始，相信还会有后来者杀入运动鞋服领域。运动品牌切入时尚生活鞋服领域的,亦有阿迪达斯的NEO子系列、耐克的360子系列,都把目标瞄准时尚服饰类的消费群体。安踏的运动生活店则在全国开设了有近500家门店，较量已经开始。时尚服饰品牌运动化浸透，运动品牌时尚化进军，是市场常态。对消费者而言，多了选择，对品牌厂商而言，多了发力点，不是左右互搏，而是左右开弓。这些对产品系列“求变”的企业必将走得更远。

优化渠道提高单产

市场发展到一定程度，渠道扩张式的增长方式必然会停滞，优化渠道，提高单店产出，巩固品牌业绩成为企业“远行”的必然之选。

目前，体育用品专卖店的店铺平均面积约在100平方米左右，从产品的品类来看，卖场的可逛性并不强，消费者的可选择性和可比较性也不强。随着零售市场的变革，未来零售卖场将两级分化，即以特色点、专业店为主的小店和以品类齐全、品牌众多的大店为代表。如果品牌厂商品类增加，那么终端卖场就需要扩容升级。传统商圈一楼的租金昂贵且扩容不易，相比之下，将二楼甚至三楼改造成卖场成为最经济的选择，而大卖场也符合品牌综合化的运营方向，不但可以容纳更多品类，也可以引入副品牌，把“蛋”放在另一只篮子里。

当前，体育用品卖场的作用限于产品的展示和销售，附加功能有限。从国际领先的服装行业4S标准，即：Sell(服饰销售)、SightExperience(视觉体验)、Self-IdentityService(个性化服务)、LifeStyleSalon(时尚沙龙)四位一体来看，体育用品行业的差距甚远，包括分布在一线城市的旗舰店。当然，并不是说4S可以被照搬过来，最起码在部分城市，卖场功能可以有所创新，只有如此，企业才能更具国际竞争力。

粗放式到精细化

要想走得更远，国内运动品牌的思维方式需要转化。目前，大多数体育用品厂商扮演的角色是大批发商，即做产品的营销，借此将产品批发给分销商，然后由分销商再批发给零售加盟商。品牌厂商的管理还比较粗放，品牌在当地经营的情况与经销商的经营能力关系较大，品牌厂商对市场的管控甚少，至于产品在终端怎么销售，每个环节细节怎么操作，品牌商过问甚少。品牌商与零售商的距离太远，造成了品牌商营销的火力大小、方向以及时间点不够精准。品牌商需要放下身段，低姿态地贴近终端，关注零售的每个环节，把设计、生产、物流、卖场呈现方式，还有销售人员能力、消费反馈之间形成有效串联，打通整个利益链条。

对于零售行业，数据就是生意的所有秘密，而ERP系统则把这些数据有序呈现出来，方便相关人员找出数据之间的关系，挖掘出新的增长点。国内主要的体育用品厂商几乎都安上了各知名软件公司的ERP，但ERP的终端准确使用率不高，约在50%左右。未来，通过ERP或者更为先进的信息系统，体育企业要提升整个供应链、分销链、利益链的协同效应，用精准的管理降低“预估”的风险，节约时间，提升效率。