这一期我们将目光投向男装行业。为什么把观照的范围锁定在男装？这是因为，近二十年品牌和渠道两条腿走路的战略方式，已在男装产业得到实践。这些男装品牌商大多有过简单、粗放的制造发家史，它们自走上品牌运作初始，渠道的荆棘和诱惑也相伴而生。

这种变化如果用制造商品牌向渠道商品牌的过渡来概括，或许过于笼统。但如果谈及让时人津津乐道的快时尚代表ZARA、H&M，或是让业内跃跃欲试的电子商务领域诞生出来的销售新通路，其成功的模式都有不可或缺的一点，即是对渠道的挖掘和玩转。

谈渠道，其实远在渠道之外

一个行业品牌群的兴起，首先得益于一个区域产业聚集。劲霸男装股份有限公司副总裁连进就发现这样一个有意思的现象，改革开放初期华侨归国也带来可模仿的服装款式，洗脚上田的晋江人也掀起了一批批的造牌运动，这一区域造就了劲霸、柒牌、七匹狼、九牧王、爱都等等品牌，都集中在这个区域。与江浙一带多以正装西服为主打产品不同，这个区域形成的是休闲男装产业。

而在不断造牌的运动中，即使在同一个区域品牌阵营里也有各自的产品细分定位，以晋江服装为例：七匹狼的POLO衫五彩缤纷、柒牌的中华立领由李连杰代言、九牧王自称是西裤专家，而劲霸则专注夹克。

然而，在渠道上各个品牌的发展路径却有着高度的相似。从一开始做批发，转而实现周转周期更快的流通方式转变，设立总代理制度、引入经销商、发展加盟商，到增加直营比例、优化经销商渠道，大致如此。

这条路径背后的逻辑是：与陆续进入中国市场的国际高端品牌相比，上述国内品牌的大众化市场定位，决定其价格的上升浮动空间并不大。这样一来，通过品牌定位上升而价格随之水涨船高，以达到品牌内生性增长的可能性微乎其微。于是，通过渠道极速扩张以实现外延性增长便在情理之中。

这也就不难理解，国内服装品牌对于专卖店的展店热情。上述两个阵营中排位靠前的品牌，专卖店(专柜)数量基本都达到了两千家以上。

但在经历了一番急剧扩张后，金融风暴的来临或多或少让这些品牌商冷静下来；而另一方面，ZARA、H&M等海外快时尚代表也给国内创业家们带来思维上的冲击。

可以说，对渠道的掌控和运筹，远在渠道之外。

先来看看，ZARA们是怎么做的？

首先，ZARA们很喜欢傍大牌，就挑LV们当邻居，开的也是大店，款式量不多，但品类却很全。而且这些店直营的比例很高，以保证其控制力，但这也意味着它们的利润也要靠这些大店好店来实现。

其次，ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”，成功得益于其全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

IT系统的作用主要是保证上下游信息传达的及时和通畅。在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，各个店有自己的货单，举个例子，法国店的货单就和意大利店不一样。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂生产和发货。如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。

为了保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速地推出新产品，ZARA们对前导时间(即产品从设计到销售上架的时间)进行有效控制。据有关资料，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天-120天。

别忘了他们，这群不安分的家伙

在这一期我们所接触的案例中，也可以看到前述两大阵营都在为渠道优化而各施奇招。

雅戈尔做起减法。终端的“良莠不齐”，曾给雅戈尔的品牌形象带来了很大损伤，这与雅戈尔一直想走的高端路线并不相符，于是雅戈尔决定，把零售终端从5000家砍到2000以下。

直营以及联营店的拓展，大家都在做。但仍存在优化的可能。七匹狼开始尝试将直营的管理理念和模式，复制到经销商加盟商为主的专卖店中去。

而在快速反应上，这些品牌还将延续产品展示+订货会的模式，劲霸却认为，只要建立一套高效的市场反应机制，这个模式也不赖。

也有报喜鸟收购宝鸟力拓定制市场，还将时尚二字套在商务男装头上，开网店与地面的定制店结合着走的尝试。

现在为这些品牌的渠道变革欢呼还为时过早，不过这群以拓荒者自居的品牌们，还是很不安分。