尽管，本年度国内GDP会保持7.5%左右的体面增长率，尽管，各类统计报表显示全球第二大经济体仍然消费旺盛，上半年的社会零售消费总额仍有12%左右的增速，但是，高物价时代已经把整个零售业推进温和增长时代。

在竞争格局初步形成的温和增长期，又有哪些变化影响中国服装未来的发展与走向呢，是渠道的合纵连横?是增长乏力疲态毕现老牌服企自我拯救?还是服企电商由价格战向线下线上一体化演进?

合纵连横，整合资源图谋突破

淘品牌并购第一案。2013年1月，裂帛以1亿元的资金获得天使之城80%的股权。主打原创民族风的裂帛，2012年销售额约为5~6亿元，天使之城则是淘宝大C女装品牌，多次夺得女装类年度销售冠军，其2012年销售额约为3亿元左右，合并后，其拥有民族风和潮流服装两大类目，以及拥有天猫、分销、C店等渠道资源，实现品类和渠道的优缺互补。

百丽进军女装和高端鞋包领域。2013年8月，百丽集团斥资9396.3万美元收购日本巴罗克公司31.96%股权，进军女装业务。日本巴罗克公司拥有MOUSSY 、AZUL by moussy 、SLY三个女装品牌，在内地开店23家，携手百丽，巴洛克能否在欧美风盛行的中国女装市场，开辟出日系女装的一席之地成为一大看点。同年9月，百丽以不超过7亿元人民币的代价，收购龙浩天地股份的全部已发行股本。龙浩天地主营高端鞋类产品和皮具箱包，其自主经营的高端SKAP在国内有600多个销售网点，整合后，百丽的产品覆盖面进一步向高端鞋包延伸。

波司登收购英国服企，开始布局海外市场。2013年10月，波司登以4000万的代价收购一间英国服装连锁公司Greenwoods。Greenwoods公司在当地拥有88间分店，2013年3月31日结束的财年显示，Greenwoods收入2441.6万英镑，税后净亏损284.6万英镑，净亏损19.9万英镑。波司登公司称，英国零售低迷，但Greenwoods的渠道资源可扩充波司登羽绒服品类的销售通路。

线下骆驼整合线上小虫米子。2013年10月，广东骆驼服饰以股权置换的形式控股淘品牌小虫米子。骆驼专卖店数量超过3600家，年销售额超30亿元，骆驼是天猫户外类别的销售冠军，是传统品牌成功电商化的代表，小虫米子则是淘宝女装店铺TOP3，2012年销售额2.6亿，收购小虫米子后，骆驼的产品线拥有休闲、户外、鞋类、女装等类别，并在2013双十一实现全网3.8亿的骄人业绩。线下服企收购线上品牌及运营团队，或给传统服企进军电商提供了一个新的途径。

波澜壮阔的并购背后，是摆在众多服企面前的不得不面对的问题，即在服装业竞争格局初步形成的市场环境下，如何谋求新一轮的发展。如果用二维平面来代表企业的市场份额，那么平面的两个边分别是品类和渠道，连接起来的面积就是市场份额，这是1.0大众化时代;如果用三维立体来表示市场份额，那就在品类和渠道组成的矩形上加上消费者维度，他们组成的立方体才是市场份额，这是2.0消费者经济时代。当下服装企业的收购行为都是围绕品类和渠道而展开。先说品类，目前，国内服装品牌基本以品类型企业为主，如羽绒服类别的波司登，女鞋类的百丽等，企业要扩大规模，多品类就是一种途径。以多品类(多品牌)满足不同消费者、不同穿着风格、不同价位带、不同地域消费群的差异化需求，从而达到市场占有率的多层次多元化覆盖。森马代理国外童装品牌，百丽入购巴罗克进军女装领域，皆属品类突破的例子。再说渠道，对于深耕国内市场多年品牌，终端门店已经接近渠道数量的天花板，关店潮就是渠道规模触顶反弹的例子。要扩张，就要把眼光放在更广阔的海外市场。波司登在欧洲零售低迷时“抄底”收购英国渠道商就是借助渠道力量突破的例子。

笃新怠旧，消费观念逐步成熟

2013年中期财报显示，艾格(Etam)中国市场销售比去年同期减少2.6%至2.12亿欧元，同店销售下降2.3%;2013年Q3财报显示艾格中国销售比去年同期下滑了8.3%至9,040万欧元，其头九个月在中国销售网点减少166家。

思捷环球2013财年(2012年7月～2013年6月)财报显示，集团全年净亏损43.88亿港元，作为思捷环球的全球第三大市场，中国区营业额下降同比8%。

Esprit和Etam是较早进入中国商场的国际时装品牌，Esprit在1992年就试水中国大陆市场，艾格则在1994年在中国设立分支机构，1995年开出中国第一店。他们，曾经是西式服装美学文化在中国大陆的启蒙者和传播者。随着新生代消费群的崛起，消费趋势和竞争格局亦发生了快速变化，奢侈品牌、轻奢侈、快时尚等各种层次的品牌快速占领了商场显眼的位置，老牌时装品牌慢慢退出主流消费圈，被逐渐边缘化。

2013年上半年，H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iT等快时尚品牌今年总计开店84家，其中UNIQLO新开31家;H&M新开18家;MUJI新开10家;ZARA和GAP各新增8家。但是，另一快时尚品牌MANGO中国的门店数量出现负增长态势，其在北京、武汉、大连、南京、上海等城市的多家专柜被撤柜，据《中国经营报》报道称截止8月MANGO有115家门店，比2012年初的200家门店缩水四成。

快时尚品牌，素以库存的高周转率闻名，成为不少国内服企朦拜和学习的对象，其中以ZRAR为最。2013年初，一则ZARA在国内招募折扣店加盟商的新闻揭开ZARA库存积压的面纱，随后ZARA在国内多家门店展开全场五折清库存的多场促销活动，促销的频次和持续时间较往年更甚，彻底击破快时尚零库存的神话。从开张之初的排队抢购，到现在的库存过剩，快时尚品牌经历了中国消费者从“LOGO至上”到追求“品牌+款式+品质”的消费观念的逐步成熟的历程。

另外，在此要奉劝那些“拿来主义者”，过去，不少企业依靠快速精准模仿国际品牌的款式或者运营取得成功。现在，国内市场与国际市场同步对接，国际品牌的产品与运营模式第一时间就呈现在国内消费者面前，要征服消费者，需要的是真正优秀的设计，而不是精准的模仿。

温和增长，阵痛中孕育变革

传统服企增长乏力，疲态毕现。2013年下半年，万达广场开始“去服装化”，计划将服装业态的占比有逐步降低，部分城市的二楼以上不再卖服装，这和服装业务增长速度慢，由高毛利品类变为低毛利品类有关，这在服饰企业的财报上也得到体现。从2013年上半年财报看，安踏营收同比下滑14.4%至33.67亿，净关店273家;李宁的营收下滑24.6%至29.0亿，净关店410家;特步营收下滑19.5%至20.98亿，净关店75家;361度营收下滑30.4%至19.98亿，净关店601家;匹克营收下滑27.3%至11.73亿，净关店289家。从前三季的营收情况看，2013年1~9月，美邦营业收入整体下滑19.9%，净利润降幅达49.12%，其中第三季度营收和净利下降幅度分别达21.95%和49.93%。七匹狼实现营收23.1亿元，同比减少8.11%，归属于上市公司股东的净利润同比减少7.35%，库存6.67亿元，净关店152家(关店数量来自中期财报)。九牧王实现营业收入营收17.61亿元，同比下降1.18%，盈利4.26亿元，下滑9.6%，库存7.01亿元，关店90家。报喜鸟实现营业收入15.52亿，同比下降9.43%，净利润为1.57亿元，较去年同期下滑了54.11%，存货达9.89亿元。

当下，对于市场成熟度不高的童装、内衣、中老年装、女装等品类而言，还处于市场的上升期;对于成熟度较高的运动装、休闲装、男装等品类而言，已经进入温和增长期。企业要在温和增长期立于不败之地，就要有打破现有竞争格局寻找新机遇。前文提到的合纵连横就是从品类或者是渠道上打破格局。事实上，品类和渠道是显性资源，除了这两个突破口，负责资源整合的管理变革也是重要的一个突破口。随着时间的推移，企业间的营销能力、产品能力和渠道能力之间的差距在不断的缩短，要超越对手，就得找到差异点或者比综合实力。找差异点则是通过产品和渠道的再细分达到差异化(当然，营销的差异化也是途径，比如：双十一刷榜)，综合实力则是资源整合能力(比如供应链优化)和管理力的比拼。