二、 采购计划
1. 采购预定额估算
a.营业目标的订定
在拟定营业目标的时候，除了上述所谈营业额计划的数字分析之外，还必须要依据过去专卖店的经营状况、目前市场的状态、淡旺季的业绩差别、新商品或促销的加入等等综合予以考虑，然后订定出营业目标。
因为营业目标是整个专卖店工作的大方向，也就跟船在大海航行时的灯塔一样，它就是一个最大的指标，如果没有这个清楚的指标，那么所有的计划都会是在不确定或是猜测中进行，包括目标库存、采购预定额都是。所以关于营业目标的订定必须要审慎的执行，因为它是专卖店里重要的大事，开头随随便便，结尾肯定就会是乱七八糟了！
b.目标库存量推算
举例：
营业目标为每月100万
原价率=1—预定毛利率（假定为15％）=1—0.15=0.85
商品回转率为6
目标库存量=[（100*12）/6]*0.85=170万
c.损耗额预估
在实际的商品运作当中，专卖店难免会有折扣或是降价销售的现象出现，结果造成损耗。而除了这些损耗的产生之外，其它如碰撞、变质、遭窃等等也都是列入在损耗额的计算当中。
因为这些损耗都直接影响到专卖店的获利，所以店长或是店老板绝对不能采置之不理或是不重视的态度，导致对于这一些专卖店中每一个月出现的损耗不知不觉也不明不白；相反的，反而应该要在日常的工作当中养成统计的习惯，透过这些数据的检讨为专卖店降低损耗，因为这些损耗如果不加以节制，这将会持续不断的对专卖店造成伤害。
这些损耗就像粮仓里的老鼠一样，一开始出现的时候并不会造成太大的危害，所以也常让人轻忽牠的破坏力，但是透过我们的轻忽就会给牠们很大的发展空间。一旦粮仓里鼠辈横行到处为患，粮食损失是一回事，棘手的处理方式和必须花下的处理时间才是最让人伤透脑筋的事情。
而且损耗额的预估是在采购预定额估算当中的一个数值，为求得采购预定额更精准的计算，它也会被列入考虑一并计算！
d. 采购预定额估算
采购预定额=月末预定库存额＋本月营业额（原价）—前月底库存额＋损耗额本月营业额（原价）=100 * 0.85 = 85万
采购预定额=170＋85—160＋2=97万
（假定前月底库存额为160万，损耗额为2万）
2. 采购计划的顺序
我们常常在商场上购买商品时都会发现，不管是买鞋也好、买包也好，店头缺货的状况都是层出不穷的。看了老半天好不容易终于选到了自己所喜欢的商品，但令人失望的是一会儿型号没有、一会儿颜色缺货需要几天调货的时间、要不然就是等在一旁看着促销员急着打电话到处调货又调不到的窘状，或是请我们稍等5分钟，然后跑去仓库拿，结果一等就是老半天，等的让人耐心全失，乘兴而去败兴而归，离开时两手空空的心里多少带着一点遗憾，“怎么搞的，浪费了我大半天的时间”。
会造成这种状况频频产生，大多数的原因是因为专卖店老板在面临进货、补货时并没有采购计划的支持，所以就直接选择以缺什么货所以进什么货，或是因为客户需要什么货所以进什么货的方式来进行采购行为。其间不管是行为上或是思维上都没有在进货的品项以及数量上做出严格的控管！当然，这样的采购方式就很容易造成废料的产生，结果一次、两次采购失当积累下来之后，最后专卖店就不得不以促销、折扣或是充当赠品的方式含泪处理，让专卖店形成不必要的损失和浪费！
事实上采购的程序并不应该是想到哪里、做到哪里这么样的随意。随意的采购最容易造成几种状况：进错了货结果卖不掉，直接造成专卖店损失；少进了货结果该做的生意没有做到，该成长的营业额没有成长到预期的目标；多进了货，造成货品的积压，不但商品回转率降低，而且还造成自己流动资金上的压力，无法让资金顺利的运转。所以专卖店老板一定要有一个正确的认知，“货就等于是现金”，因此一点都不能够等闲视之。
而要做出一份有益于专卖店的采购计划，专卖店老板就必须建立自己在采购事务上正确的思维逻辑。虽然我们在实际上的采购行为是“采购→库存→销售”，先将货品买进，然后入库，最后才开始销售；但是在思维上却不能就照着这样的顺序进行，如果一家专卖店根本就不知道自己要卖哪些货品、目标为何，又哪里会知道自己的采购重点在哪里？孰重孰轻，就跟时间管理一样，如果不把重要不紧急、不重要却紧急、重要而且紧急、不重要而且不紧急，分门别类的规划好，那么一整天工作下来只能用两个字来形容，一个是“累”，另一个则是“乱”！
因此我们应该要了解正确采购的思维逻辑刚刚好和实际上的采购行为是相反的，它的顺序是“销售→库存→采购”，一切先从营业目标开始做考量，然后到库存状态，最后才进入采购的程序。所以采购多少应该要先问自己，这一个月专卖店的目标是多少？而库存量要多少才能够满足完成目标的需要？一个没有足够货品支持的目标是绝对完成不了的。如果想要做大也要有做大的准备才行呀！在战场上一颗子弹就只能打一个敌人，如果要一颗子弹打死十个敌人，那就只有期待奇迹的出现了。
3. 商品计划由全到个
要做出一个简单的商品计划并不难，最关键的是掌握住方法由“全→个”，先将系列商品订定出来，然后再推至每一系列产品中的单项，正如以下的图形所示，我们可以用树状图将所有系列的商品做全面性的展开，这样一来对于专卖店中未来所需要的商品，就可以透过一个平面图而一目了然了。同时也可以配合商品的安全库存量、商品的平均日销量以及目前的库存量，两相一对照，我们马上就会清楚的知道哪一些货品已经需要补充，而哪一些货品还可以销售多少的时间，对于品项和数量随时掌握，马上做出应对。
而对于新开张的专卖店来说，我们也可以依据此图来作为商品品项考虑的依据，从各个系列到各个单品上的选择都可以透过此图来做全面性的思考，这样就可以避免因自己混乱思维的出现而造成商品面不完整的结果，因为一般商店在进行采购时很容易忽略由“全→个”这个规则，只着重在“个”的思考上，“这个商品不错，应该要进一些”、“那个商品客户跟我提到过，所以也应该需要订一些…”，乍看之下好象品种繁多、应有尽有，其实不然！有些重复、有些关连性不强，最后在客户真正来询问购买的时候才发现那些该进的货却没有进，结果在销售的现场上一下子缺这、一下子又缺那，影响业绩的达成又影响促销员的士气，得不偿失！
4. 采购注意事项
a. 适当的商品
区域与区域之间的差异会在客户不同的需求上表现出来，对于价格的需求不同，有些区域可以迅速接受高单价商品的出现，甚至对高价商品需求奇大；而有些区域则讲求实用、物美价廉，以中低价位市场接受度较高；对于新鲜感刺激的需求不同，有些区域求新求变的速度快，所以需要较多的新鲜感来刺激提升业绩；有些区域则对流行事物比较不敏感，对旧商品忠诚度较高；对产品功能的需求不同，有些比较强调在美白上，有些则重在基础的保养和护理上，而这些都是因区域不同会造成的差异。
即使是在同一个县城里，每一个专卖店因为所在地点、周边的环境不同（新商圈、旧商圈）、属性不同（厂区店、社区店、学区店、街边店、商业区旗舰店、办公楼形像店等等）、客流不同（学生、家庭主妇、上班妇女）等等因素，也都会对商品的需求产生或大或小的差异，绝对不会是一概而论、通通都是一个样的产品概念。因此只有抓住差异点才能选择出符合市场需求的产品，满足客户在消费上真正的需求。
但是到底哪一些商品会比较适合我们专卖店销售呢？凭猜测和感觉都是不准确、不可靠的，最好还是可以透过意见调查或同业之间的调查、客户反馈的意见来作为依据，最后选择出适当的商品，这样才能满足当地区客户的需求，对于商品回转的速度及专卖店营业额的需求才会产生正向的帮助！
b. 时期
进货时期的掌握也会关系到业绩的掌握度，尤其是换季、促销、新商品上市、大假、周年庆等等这些特殊的时机，人流量大大不同于往常，市场的消费力也突然之间大增，因此只要专卖店一旦晚进货造成货源供应不上，可能一连损失的就是好几天的营业额，最后在没货可卖的状态下，不管是老板或是促销员也只好“望人兴叹”了！
至于何时进货才是最恰当的时机呢？专卖店老板可以依据自己专卖店已定的行事历，加上国家以及当地区特殊的节庆综合来考虑，再参照过去的经验来掌握，最好还可以常跟经销商互通信息保持密切联系，随时掌握货源动态，这样就可以提早做好商品的准备。
另一项参考的指标就是专卖店资金运作的状态，人说：“巧妇难为无米之炊”，时机选的再好也得资金到位才成。如果资金部分较为紧张的话，我们也可以选择在事前先与经销商完成协商，然后与经销商的物流系统配合，以多次进货的方式来作为应急的处理方式，当然这并不是最好的作法，因为这样的作法不仅会增加经销商的负担，自己也容易担心受怕，万一货品供应不上或是店头销量突然增加时还是容易出现漏洞，因此能尽量避免的话还是应该尽量避免，尽可能的将情绪完全放在专心销售上还是最好的。
c. 数量
进货数量的多寡最重要的还是来自于贩卖的预测，而贩卖预测的订定可以将过去的历史纪录、这几个月来的销售状态、促销诱因的加入等等一并列入参考的依据。如果是季节性或是流行性商品的话，也要预估流行期的时间多长？是从何时开始，从何时结束？
当贩卖预测出来的时候，专卖店才能够对进货数量的多寡做出评估。用最简单的举例，一群朋友去吃饺子，凭自己的估算是很难猜的准到底要下多少颗饺子会比较刚好，随便大概估算一下的结果常常是剩下了一大堆的饺子放在桌上，丢掉觉得可惜，但是硬塞又塞不进肚子里去！其实最简单的计算方式就是二话不说直接做调查，每一个人都可以根据自己过去的食量以及今天肚子饥饿的状态做评估，报出自己可以吃下的饺子量，最后将所有人所报出来的量加总起来，这样就可以得到一个最接近适当量的数字，这并不是一件困难的事情，只是大家平常都没有这样做而已。
因此采购的适当量也考验着专卖店老板对于每一笔钱是不是花在刀口上重视的程度，所谓“积少成多，聚沙成塔”的道理大家都懂，但仅仅是懂并不能为我们带来效益，只有真正的执行才能为我们带来真正的效益，所以我们应该好好掌握采购的数量，认真面对，目标提升专卖店资金运用上的效益。
三、 经费计划
经费不控管就像是一个会漏水的杯子一样，不管里头的水有多满，最后还是会有漏光的一天。因此我常听很多打工朋友在感叹，“赚钱不容易，但是花钱的时候却快的很，还没来得及反应钱就已经没有了”。这种情形虽然是属于个人的行为，但如果把它拿到专卖店经营里头来看也会有异曲同工之处，所以我们也常看到许多的专卖店或是商场的经营，营业目标不一定会完成，但是经费却总是100％花完！因此总是听到店长或是店老板抱怨，“奇怪！又没看到买什么东西，也没看到什么额外的大笔支出，但是钱就是用光了…”。
因此为了取得经费上良好的控管，专卖店必须对自己的经营费用了如指掌，比方说：
人事费用：薪资、伙食、奖金…
设备费用：修缮、折旧、租金…
维持类费用：水电、消耗品、事物费…
营业类费用：广告、宣传、营业税…
每一个月都要做出这些费用支出的明细，严格检查以及控管，每大项支出的费用是多少，大项之下的细项支出又是多少，绝对不能不清不楚、不明不白，尤其是小型的专卖店及夫妻店最容易忽略这些事情，所以更应该提高警觉。
要知道同样100元的利润，对大店来说可能是总利润的千分之一或是万分之一而已，还能够承受；但是对小店来说，这100元的利润却有可能是总利润的百分之一，影响程度也就大大的提高了。就好比是一个每月可以赚2万元的人，如果一不小心掉了100元，他可能会心痛一下子就过去了；但是对一个每月只赚600元的人来说，如果也同样不小心的掉了100元，那么这个月的生活可能就会捉襟见肘了。
有很多小专卖店老板不是不愿意去做这些纪录，而是因为在店里头打工的员工常常是亲戚朋友，所以担心算得太清楚会让人觉得自己不被信任。其实这一点都不需要担心，只要事前先说清楚这是为了未来专卖店做大提前先做好准备，大多数的人都是可以接受的。反而是自己左一个不好意思、右一个不好意思，结果等到最后整个专卖店混乱的状况已经让自己忍无可忍，一个人天天生着闷气才是最糟糕的，夫妻店也是如此！
公式：
经营费用=营业额目标*预计变动费用率＋预计固定费用
当然，当营业额成长时经营的费用相对来说也会有所提升和改变，但是却不是无限制的随便乱涨，而应该是在标准可接受的范围内去成长，所以在上面的公式当中才会有一个预计变动费率存在。如果营业额目标是100万，预计变动费率是2％的话，那么2万元的变动费用就是专卖店可接受的范围，因此在预计固定费用之外的多余支出都必须在这2万元之内来作业，这样才不会造成专卖店的业绩虽然是在成长，但是相对的支出却也同时无限制的成长起来。甚至有时候还会有支出的增加大过于获利的提升这样的不利状况出现，否则这也会加大了专卖店的经营费用和负担。
以前常听人说一句话：“富不过三代”，出了社会这么长的时间，发现这句话虽然不是100％的正确，但是也有相当的准确度！分析原因之后可以发现，一个人刚富起来的时候知道赚钱不容易，所以非常懂得如何做好财务的控管，对每一笔花费仔细盘算；但是对下一代来说，他们从小就是在一个优渥的家庭环境中长大，所以常常不知道贫穷是什么、没钱的滋味是什么？除非用心的教育，否则良好的习惯便很难养成，因为这些人从有记忆以来，钱的问题从来就不曾困扰过他，所以很多都不懂得珍惜、而更不懂得控管与节制的富家子弟就出现了。最后长时期的收支不平衡，终于将原本所拥有的财富一点一点的吞噬，最后终归一无所有。
因此要时时警惕自己，不管是在富裕的时候还是在贫困的时候，对于财物的尊重是应有的态度，我的老师曾经在我挥霍无度的时候告诉我一句话，这句话是我这些年来谨记不忘随时提醒自己的：“当你不尊重钱的时候，钱就一定会找机会悄悄的离开你”。