在见到董路之前就知道他是一个有故事的人。出生书香世家，却叛逆地选择了服装专业；从中国到日本再到美国，最后回到中国创业，曲折经历给了他磨砺，也给了他国际化的背景和视野；甚至连他的爱情故事都格外传奇浪漫，与中日混血的妻子相识仅4小时就求婚，并且成功了！当然，比起这些“八卦”，更广为人知的是他创建的女性内衣及服饰品牌—兰缪（LA MIU）。
兰缪是国内电子商务做得最成功的女性内衣品牌，从2008年创立至今，兰缪的销售额以每年3倍的速度增长，已成为国内第一品牌型电商。独特的品牌定位、迅速提升的品牌知名度、多渠道组合的营销模式、不断增长的销售额等，都吸引了行业内外关注的目光。

兰缪：做内衣界的苹果

兰缪（LA MIU）是我们在中国操作的第一个品牌，从2008年7月首次在中国面市，到现在差不多有4年半的时间了。
据估计，中国内衣有1000亿到3000亿的市场，而且每年以40%的速度增长。而中国最大的内衣企业年销售额才20个亿，前十名加起来也不到10%的市场份额。这是一个典型的不成熟市场，作为创业者看到这个市场是很兴奋的。
在兰缪进入之前，中国内衣行业以满足消费者的基本需求，或者说刚性需求为主。内衣主要是具有包裹、承托的基本功能，也有一些突出功能性的内衣品牌，比如婷美。而把内衣作为时装的一部分，强调时尚定位的品牌虽然不能说没有，却是“凤毛麟角”。另外，当时市面上的内衣以欧美风格为主，偏成熟。像偏日韩风格、定位年轻化、更适合亚洲女性的内衣品牌还没有。
因此，我们看准这个蓝海市场，推出兰缪品牌，定位于20-30岁的年轻女性，主打“同步体验东京时尚流行”概念，强调时尚和功能兼备的产品定位。不夸张地说，2008年兰缪可谓惊艳亮相，给行业带来了不小的震动。

多品牌、多品类、多渠道战略

LA MIU的LA代表一颗音符，MIU代表精通音乐、舞蹈、艺术的缪斯女神，LA MIU象征用一颗大胆的音符去唤醒每个中国女性心中沉睡的缪斯女神。我们期待帮助每个中国女性找到最美丽的自我。
从最初的商业企划书阶段我们就确定了多品牌、多品类、多渠道战略。
走到今天，兰缪从文胸底裤一个品类，发展到包括睡衣、家居服、泳装、袜子、配饰以及外衣在内的多个品类，从LA MIU一个主品牌发展到四个品牌。2011年，我们推出LA MIU的姊妹品牌KISS MIU，定位比LA MIU更年轻，主打“一英里生活装”概念，涵盖欧美日系校园时尚风格的内衣和家居服。此外，我们还跟品牌代言人周秀娜合作，推出了以她的名字命名的 Chrissie & LA MIU品牌，是展现性感风格的高端产品线，其中包括由她亲自参与设计的Chrissie's Collection。2012年12月，我们刚刚在香港发布了新品牌MIRACLE SHAPE奇迹塑形，主打时尚的调整型功能内衣。
从渠道布局来讲，我们是线上、线下同步运行。线上渠道包括兰缪官网、天猫旗舰店以及手机APP。线下有直营店和代理店两种，目前有北京西单君太百货、朝阳大悦城两家直营旗舰店，以及青岛和香港代理店，2013年1月在哈尔滨开店。之前的4年中，我们基本是一年一家的开店速度，比较保守，也是在做各种尝试。其实目前我们的4家门店业态都不一样，君太店在百货商场，由商场统一收银；朝阳大悦城店是购物中心的“店中店”；青岛店是代理加盟；香港店则更复杂，涉及进出口退税等国际贸易方面的问题，是我们未来走向海外市场的第一步尝试。
我认为渠道是有阶段性发展重点的。我们第一阶段的发展是以线上为主，主要因为：第一，兰缪定位的消费者年龄为20-30岁，这个年龄段的人群线上购物的比例很高，线上销售符合他们的消费习惯；第二，线上销售节省了渠道成本，能够给消费者提供更真实、优惠的价格；第三，线上发展速度会更快，由于店面数量的限制，中国传统内衣品牌平均库存周转率为1-2年，而兰缪是3-4个月，而且兰缪可以说是中国“店面流量”最大的内衣品牌，我们的官网一天通常有10-30万的访问流量，而在线下要达到这样的流量要开1万到3万家实体店，这就是互联网的优势。在美国和日本，内衣行业销售额最高的都是做线上销售的。在下一阶段，我们会投入更多来拓展线下渠道，但依然会坚持线上渠道。

兰缪是品牌商，不是电商

我一直强调，兰缪不是所谓的垂直电商，而是品牌商。
正如前面所说，电商只是兰缪的一个渠道。每一个渠道都有其特性，不同的特性给顾客不同的体验。渠道和平台的差异本身并不重要，选择什么渠道、平台，取决于品牌定位和你想提供给消费者什么样的体验，就好比苹果为何只开独立店，而不在商场、超市里销售。消费者对品牌是有天然需求的，但对平台并没有，所以我们会发展多品牌、多品类来满足其需求，而选择什么平台取决于品牌。
从一开始我们就把兰缪设计为一个无国界的品牌。我们的创始团队就是由不同国家的人组成，高管团队也来自不同国家，这就决定了兰缪的国际化DNA，我希望它能在全世界自由地行走。香港是我们走向世界的第一步，接下来还将在日本开店，越南、美国、巴西等国家也在接洽中。从线下经验看，孕育一个新品牌需要5到10年。对于兰缪，我有一个10年规划，到现在4年多，开始有了品牌效应，团队基本形成，流程逐渐理顺。我们才刚完成了播种，距离收获还很远，这一点我们很清楚。
我的理想是把兰缪打造成苹果那样的品牌，我觉得兰缪跟苹果是有相似之处的。我们的品牌和产品都有一个独特的定位，这个定位不会为迎合某个市场而轻易改变，但是这样一种定位，应该是跨国界的，跟语言、民族无关，才能有很强的生命力。一旦这种定位相对成熟，剩下的工作就是尽量去复制和扩大渠道。所以，我认为2013年兰缪会有一个爆发式的快速成长，各种条件已经具备了。
做品牌有很多方式，兰缪有一种方式是用人做品牌。我们的品牌代言人不止是周秀娜，而是每一个员工。兰缪的品牌理念和文化是冰山露出水面能让消费者看到的部分，而每一个员工和我们做的每一件点滴小事就是水面下的部分，假如没有下面的支持，上面的部分就无法露出水面，也就毫无意义。所以我希望每一个员工都能够把公司品牌所承诺的在每一个细节上让顾客体验到，能让顾客感受到我们的团队是一群什么样的人，有什么样的梦想和价值观，这才是品牌真正的内涵。

为消费者提供价值

兰缪发展不同的品牌、不同的产品都是为了更精准地满足所定位消费者的需求。
我们从不追求做大、做强，那对消费者没有任何意义。当消费者选择一件产品时，他不会考虑这个企业规模多大、是否上市，他只关心这个产品是否符合自己的需求，性价比是否合适，服务是否贴心，仅此而已。所以，兰缪的理念是把所有精力都聚焦在为消费者提供价值上。我们追求做好，当然这很难，因为好是无止境的，而我们的企业价值观之一就是“追求卓越”。
如何坚持为消费者提供最好的价值？必须从消费者需求出发，并不断创新。比如，网络销售内衣会遇到一个问题就是无法试穿，因为内衣与外衣不同，它更私人化，必须很合身才可以。于是，针对这个问题我们想了很多办法。首先，在页面上有详细的尺码对照表，并且教顾客如何正确测量。其次，尽量把内衣尺寸做得标准化，并提供详尽的描述和数据，供顾客参考。第三，我们会提供不同体型的试穿评语，包括身高、体重、尺码、感受等参数，让顾客选择与之接近的进行参考。最后，假如买回去还是不合适，我们提供60天内退换货服务。兰缪是国内第一个这样做的，过去，内衣售出概不退货，我们颠覆了这个行业传统。我们敢于这样做是基于对产品的自信和对人性的信赖，“信赖”也是我们的一个企业价值观。事实上，我们也很少遇到恶意退货的人，你的真诚消费者是能感知到的。
除了采取一些措施尽量减少网购的模糊性，我们开线下实体店的一个主要目的也是为了让消费者试穿和体验，这其实是最好的解决办法。因此，我们实体店内的试衣间数量就比其他品牌要多，通常一个20到40平方米的传统内衣店只有一个试衣间，而我们有两个，方便让消费者试穿。
未来，我们还有一些设想，比如设置专业的在线内衣顾问，或者从技术角度，搞在线虚拟试衣间，等等。总之，我们会不断努力为消费者提供更好的购物体验。
除了服务，为顾客提供更好的产品也是创新的重要方向。比如产品版型、面料、型号、功能等，都还有很大的创新空间。随着生理、心理以及环境变化，女性对内衣的需求也随之变化。最理想的状态应该是，女人在生活中的每一个场景都有专用的内衣。目前中国内衣市场的细分程度与消费者的真实需求还有相当大的差距，还有太多的事情可以做，足够我穷尽一生去做。
我们还有一个企业价值观是“爱”，不仅要求员工热爱工作，也要爱顾客。我常说，我们卖的不是内衣，而是爱和感动。有时顾客反馈的爱也令我们对自己所做的事情更加坚定。
有一个经典的例子，我们有一位忠实顾客，她最初买我们的产品时就写信来，说她在市面上找了很久都没有找到完全符合她需求的内衣，直到遇到兰缪，她好像找到了一个闺蜜。后来，她又来信，说因为穿了兰缪内衣，她变得更自信，这种从内而外的变化帮她收获了爱情。又过了一年，她发来婚纱照，她结婚了，婚纱里穿的就是兰缪内衣。她说兰缪改变了她的一生。这个故事让我们非常感动，也让我们对自己的价值有了新的认识。我相信，商业世界能生存到最后的，一定是那个心里更想着消费者并且更勤奋的人。