这场服装产业版“杯酒释兵权”的根源，是闽派服装品牌的渠道终端变革的内在要求。在高速发展多年之后，“省代”这一群体已疲态渐显。业界认为，省代们躺在昔日辉煌的温床里，与品牌公司已“同床异梦”，于是，企业们无奈只好“杯酒释兵权”。

“省代”与企业“同床异梦”制约发展

某龙头企业订货会晚宴上，总裁举杯时，竟有些哽咽。看着眼前曾经共谋大业的省代兄弟们，他心里知道，明年他们中的有些人不会再来了。

这场服装产业版“杯酒释兵权”的根源，是闽派服装品牌的渠道终端变革的内在要求。在高速发展多年之后，“省代”这一群体已疲态渐显。业界认为，省代们躺在昔日辉煌的温床里，与品牌公司已“同床异梦”，于是，企业们无奈只好“杯酒释兵权”。

事实上，服装渠道模式亟须一场大变革，已经为业界认同。一些先行者已在渠道模式变革方面做出探索。或许，“削藩”、“杯酒释兵权”，仅仅是第一步，此后如何变革，还是一条摸着过河的道路……

回眸：从“同甘共苦”到“同床异梦”

代理制之于闽派男装，犹如兵械之于将士，其对闽派男装的崛起可以说是功不可没的。七匹狼董事长周少雄就曾表示，省级代理制度使得七匹狼专卖店的网络扩展得非常快。

据悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的经营模式之后，代理制是品牌企业普遍采用的营销模式，它铸就了劲霸、柒牌等一批闽派商务休闲男装，也使得闽派服装在国内各省市县的各大商圈瞬间遍地开花。

然而，由于当年品牌崛起时，企业寻找代理商普遍采用了“先乱后治”的策略，隐患也就此埋下。到了多年后的今天，随着市场发生的种种变化，代理制的种种弊端开始显现，虽尚无法完全说代理制已经没落，但对于那些已经江山稳固的一线品牌而言，昔日的省代若不能随公司前行，或与公司“同床异梦”，便也只能是面临被“削藩”。

受制衡的省代，往往是两种情况。一种是前面所说的当年品牌公司匆忙间选错了对象，这部分省代在经营理念、管理上跟不上时代的发展，一直也没有把自己的区域做好，这种属于先天不足，其实是一种自然淘汰。

另一种却是比较微妙，他们做得很好，却因为长短期利益的不一致，与品牌公司“同床异梦”。

“三年前，市场还很好做的时候，很多总代赚了很多钱。他们的腰包鼓起来了，反而变得畏缩了，他们觉得拿钱去做房产、股票投资，来钱更快。”七匹狼副总吴兴群指出，为此省代与品牌公司产生了很多矛盾，比如说是否开直营店，品牌公司从长期考虑，认为直营可以推自己的形象，可以直接贯彻很多政策，而省代们却考虑着自己的经济利益，他们是考虑怎么省钱和赚钱这样的短期利益，对于开直营店这种短期不太赚钱的事情，他们显然不太有兴趣。

“对于这样的省代，如果不很快分化或清理掉，就会导致目前很多品牌所面临的半死不活的状态。”吴兴群坦言，清理省代，实属无奈之举。

现状：撤换“省代”杯酒释兵权

基于此，在七匹狼刚刚公布的2009年年报中，我们看到了“七匹狼在2008年基础上，2009年增加了武汉、西安、深圳三家销售子公司，加大直营体系拓展，在厦门增加尚盈直营公司，逐步建立直营单独核算模式”的报告。

同时，年报还有这样一句话：“贵阳七匹狼股权出售是基于公司当地营销政策的调整。股权转让后，贵阳七匹狼仍从事公司产品的销售及渠道拓展。同时，由于贵阳七匹狼占公司销售收入比例很小，对公司业务连续性以及管理层稳定性无重大影响。”在这句话的背后，吴兴群透露，“我们去年把贵州作为试点，由总部派人过去，分公司总经理和人事主管、财务主管，都是总公司统一管控，其他的自由组阁。”

而如今，大力“削藩”的绝不仅仅是七匹狼，几乎所有一线男装品牌或明或暗，或“礼”或“兵”地都在撤换省代。

“或明或暗”，是因为“这毕竟是一件比较敏感的事情，牵扯到省代的利益问题！”某龙头男装的内部人员王先生表示，其公司去年收了好几个省代，但都只能低调进行，怕伤了士气。他坦言，这一步其实大的品牌都在走，只是各自的步幅大小的差异而已。而记者多方探寻也从劲霸、利郎、帝牌、富贵鸟男装等公司的内部人员处得到确认，这些公司确实都在“削藩”。

“或礼或兵”，则是不同公司“削藩”的方式不一样，有给足补偿的，也有逼退的；有让其完全退出的，也有与其合作的。

如何“削藩”的门道有很多，重要的有两点：“首先是‘挑软柿子捏’，那些经营效益一直上不去或处于发展瓶颈的省份，总公司收回来的理由也好摆些；其二，是利益保障，如果收与不收对于省代的收益没有太大影响的话，大家自然甘当沉默的大多数了。”王先生谈道。

对于何时“削藩”，利郎零售中心总监林金文表示，不要等总代的盘太大时才收。因为总代一旦做大了，他做得好，总公司收他代价就高；他做得不好，留下一个大的烂摊子，总公司的代价更高。

但无论以何种方式，重要的是“削藩”之后的出路。对此，各公司均处在探索期。

“后省代”时代渠道如何拓展

将省代撤换为分公司，是目前运用得最为广泛也最为成熟的一种方式。

业内人士介绍，在闽派中，最为大规模清理省代的是安踏，在安踏上市之后，安踏有了充裕的资金，他们和总代谈判，给予充分的经济补偿，买断其经营权，用自己培养起来的分公司负责人取而代之，比较成功地进行了一次渠道的大变革。

但并非所有分公司都取得了成功。如何调动分公司负责人，使之将经营管理分公司作为自己的事业，是成功的关键。

重赏之下必有勇夫

这其实就是“重赏之下必有勇夫”的道理。“让分公司的主导人员进行参股，只有他们都成为主人了，才能有力量。我们给他们股权，如果他们没有钱投进来，我们可以先给他们垫钱，然后再在利润上进行抵扣，如果分公司不这样改造，到了一定程度肯定突破不了。”吴兴群同时强调，但整个管控很重要，财务、人力系统都要控制在手上，分公司才不会脱缰。

利郎近几年在分公司发展上取得了卓越的成效，关键点也是在用人之道。林金文坦言，利郎是给了分公司负责人足够的成长时间及强劲的前进动力。林金文介绍，利郎的分公司负责人有两到三年的成长期，因为分公司的盈利需要一定的时间，在此期间，利郎的分公司负责人就已经有了足够的保障，让其无后顾之忧。到了第三年，利郎才与之业绩挂钩，此时，利郎便给出了极高的业绩提点。业界传言，利郎分公司负责人有年薪100多万元者。

联营分公司分钱要合理

除了完全取代省代，还可以与省代联营，即让分公司成为省代与总公司共同的股份制公司，由总公司控股。“但这种做法很难成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明显了，权力分摊的结果往往是权力架空。”王先生谈道。业内传言，与狼共舞、富贵鸟男装均曾尝试过联营模式，但省代们最终都主动退出。

但也有人认为，联营运作不成功表面上看是因为省代和分公司存在长短期发展的意见分歧，实质上，是分公司做利益分割时对省代不够优厚。“分公司有两种，一种是以加盟为主的，这种是肯定赚钱的；另一种是以直营为主的，这种基本上亏钱。前者分红没有异议，后者却不能按照账面上负利润来分呀！”林金文介绍，当七匹狼遇到这样的分公司，却愿意拿出加盟部分的正利润分给原省代，直营亏的那部分则自己担着。这就是为什么七匹狼的联营分公司能长久存在的本质原因。

目前，七匹狼的联营分公司是为数不多的成功案例，“他们给经销商20％~30％的股份，其实，七匹狼完全有足够的实力完全收掉，但七匹狼不这么做。他们在做一个过渡，同时由于省代在当地的根基很深，所以也让省代去维护当地的政府关系。”林金文谈道。

区域代理商需要高度专业化

在闽派男装以省代或分公司为中间渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企业却创举性地在部分省份用区域代理商取代了省级代理商。

区域代理商的角色功能和省代其实是大同小异的，他们同样是代理商，只是区域代理商所代理的区域变小了，他们也同样会发展经销商，由经销商开店及进行店铺管理。但正是代理的区域变小了，他们相对于省代，更为灵活，更具活力，也更易管控。“他们比省代更深入地区，更熟悉当地人文，我们与他们的沟通也更直接。”帝牌副总吕锜谈道。

2006年，才子在其品牌初创期，创造了这一渠道模式，这种模式成就了一批草莽英雄。他们凭着一腔激情，在各个区域迅速铺开，以福建市场为例，才子在厦门、莆田、南平等一些设区市设下了区域代理商，这些代理商迅速拿下了福建市场。

但业内人士指出，随便找些人做区域代理就能开拓市场的时代已经过去了。现在的区域代理商要求很高，因为他们直接更面对市场，他们需要做到像渠道零售商一样专业，做区域代理才有意义。

如今做得比较成功的是帝牌，2008年开始，吕锜开始在部分省份采用区域代理制，借用区域代理制制衡与警醒其他省份的省代，如今其营销体系的结构呈现为省代、分公司、区域代理分别占比30％、40％、30％，是一个比较合理的结构。吕锜介绍，为了使得区域代理商更加专业，帝牌加强了对区域代理商在货品管理与团队建设方面的扶持。

建立直营零售系统

当面临总代无心拓展市场，而经销商又缺乏足够的资金实力开更多店时，七匹狼运动革命性地独创了圣沃直营零售系统。

这个系统独立于原有的省代与分公司之外，它由七匹狼运动总公司直接管控，独立核算。据圣沃系统的负责人林声森介绍，它的游戏规则是这样：只要经销商有意愿而市场又还需进一步拓展，圣沃系统就可以为经销商注入资本，开出来的店由经销商与圣沃系统共同所有，利益分摊。所以这样的店既是公司的直营店也是经销商的加盟店，但控制权由公司掌握，日常经营由经销商负责，圣沃系统会提供“保姆式”的扶持，帮助经销商管理好店铺，同时也监控店铺的运营。

圣沃系统以这样的操作方式，如今已经在多个省市开出了200多个这样的店，在义乌、唐山等地区还实现了一个经销商开出多个这样的店，实现了经销商的公司化运作。林声森表示，借助这个系统，七匹狼运动大大地加快了渠道的拓展速度，同时也保证了渠道的质量。

据林声森介绍，在七匹狼运动的构想里，未来，圣沃系统下的经销商甚至还可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成为专业的渠道运营商。