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家族企业的非家族CEO有三类:对手、管家、治理者

2017年04月17日 来源:界面 责任编辑:Fly

家族企业的非家族CEO有三类:对手、管家、治理者

家族企业普遍面临公司治理、传承甚至生存难题,这早已不是什么秘密。尽管我们也听到过大量的家族企业成功故事,但这些和谐、健康与永续经营的故事似乎更像是特例。

据家族企业协会(The FamilyBusiness Institute)分析,只有30%的家族企业能传承至第二代,12%的企业能延续到第三代,仅有3%的公司能发展到四代或四代以上。即便能传承四代以上,这些企业的价值观也多半在最高领导者更替的过程中被严重稀释。

香港中文大学教授范博宏追踪了新加坡、中国台湾与中国香港地区214家家族企业的股价,结果发现,每次更换CEO,公司股价在8年时间里会平均大跌60%。家族企业领导者也承认存在这样的问题。

其实,家族所有或控股的企业在全球经济中扮演了至关重要的角色。它们占到了全球企业的80%,是多数国家最大的长期就业来源。如果这些家族企业具备关键人才管理、领导力培养和传承能力,那么各方面都将受益无穷。但是,该怎么做呢?

良好治理结构是基础

若没有建立起良好的治理方式,将家族与公司区分开来,并确保拥有一个专业化的董事会进行监控,家族企业很难管好内部人才(无论是否是家族成员),也难以再吸引外部人才加入。

在我们做的调研中,即便是那些领先企业,非家族成员C级高管中也有1/4的人表示,他们最初在考虑加入公司的时候,对它的治理情况有所担忧。他们不确定高管的自主权有多大,是否存在隐性议程(hidden agendas)和裙带关系;公司管理是否缺乏活力,会做出非理性决定。一家英国投行CFO表示:“要是我觉得无法获得独立主导权,并且由家族成员运营公司而不是通过专业化的方式运营它,就绝对不会加入。”

对那些想要雇用和留住最佳人才并长期拥有竞争力的家族企业来说,良好的公司治理结构显然是第一道槛。无论是已经上市或者部分由专业的投资者(比如私募公司)控股、还是完全由某个家族掌控的企业,只有做好公司治理,才能做出最佳决策和卓越管理。

家族吸引力是关键

尽管家族企业需要像非家族企业那样建立治理结构和提供发展机会,向专业化方向发展,但它们也必须当心不要丧失自身的独特性,也就是“家族吸引力”。我们的研究显示,“家族吸引力”是公司基业长青的另一关键因素。

我们调研的企业通常都会保有1-3名家族成员处于企业的核心位置,一如太阳系中太阳的地位。这些人定义了企业形象,用清晰明确的价值观和共同愿景协调不同人的利益。他们聚焦于下一代,而不是下个季度,更倾向于采用能将用户和员工放在第一位并强调社会责任的战略。他们有很强的个人魅力,能吸引人才慕名而来,并留住这些人。

日本一家教育企业的非家族成员CFO告诉我们:“我之所以加入公司,是因为我发自内心地崇拜家族的族长。”一名瑞典媒体企业非家族成员CEO表达了类似的观点:“我喜欢这个家族。某种程度上,他们是实实在在富有魅力的一群人,令人乐于为他们管理公司。”当单独一名家族成员(或几名步调完全一致的的成员)在家族企业中处于适当的位置上,能令企业在雇用和保留人才以及公司发展方面明显受益。

寻找未来领导者

那些有良好治理结构和家族吸引力的企业,通常能轻易吸引到家族和非家族管理人才。不过,你要如何决定谁更适合公司的最高位置呢?所有人才,特别是家族成员必须接受能力、潜力和价值观方面的评估。

无论规模大小,所有企业普遍需要最高管理者具备必备能力:战略定位、市场洞察力、结果导向、用户影响力、合作和影响力、组织发展、团队领导力,以及变革领导力。

家族企业的最高管理者还需要知晓企业的所有动力,为多代传承负责,承担社会责任,让企业持续发展。除能力外,最高管理者还必须具备一定潜力,即具备变革和学习能力,能与时俱进,挑战难以想象的角色。

不过,我们调研的家族企业中,最难的是对继任者价值观的考察。我们发现,每家公司的家族和非家族高管常常用诸如尊敬、正直、谦逊、激情、适度和雄心等词汇来形容公司精神,用词重复率高达95%。一家德国零售业务分公司非家族成员CEO在提及集团CEO时称:“我们步调一致,做事方式相近,他理解我推动企业前进的承诺。”一家中国消费品公司家族成员女性董事长表示:“我们拥有相同的价值观和愿景,能信赖彼此。” 

家族成员告诉我们,当他们考虑高管候选人时,与企业文化的匹配度是他们的首要考虑因素。美国一家饮料公司的家族成员董事长表示:“我们会基于领导力素质评估人选,其中包括与家族的交流互动能力。衡量标准包括候选人的价值观,而价值观不同于简历中的过往业绩。”

家族企业的非家族CEO有三类:对手、管家、治理者

对于家族成员高管来说,与企业文化匹配很容易,他们主要担忧的是个人发展。我们调查的企业中,有40%将下一代的家族成员放到董事会和委员会中,以便培养他们的业务和管理技能。年轻一代的家族成员还会担任美国销售部门负责人、中国区部门经理、CEO顾问等角色。他们分布在公司战略、创新、产品管理和家族办公室的各个部门。美国一家消费品公司家族成员CEO告诉我们:“我们每年会有意识地培养2-6名家族成员,让他们做实习生。过去,我们的文化一直是鼓励家族成员走出去自己打拼,然后带着经验再回归家族公司。如今,我们更鼓励他们从一开始就为家族生意效力。”

卓越的家族企业通常会尽早找到并培养未来接班人。无论他们是家族成员还是非家族成员,抑或是与公司毫无关联的外部人员。潜在接班人会得到公司的细心培养,以便为更高级别的职位做好准备,并令其价值观和能力与职位相匹配。

选拔CEO需要制度化

每一家公司面临的最大威胁,就是未能找到合适的CEO接班人。著名的商业思想家吉姆·柯林斯分析指出,那些曾经辉煌过的公司之所以没落,99%是因为最高领导者的传承出了问题。

多数家族企业都需要正视并改进这一问题。在我们的调研中,大约30%的受访企业只有一个接班人选,约2/3的企业没有适当地规划接班人筛选流程。相反,它们通常的做法是,由家族中一名重要成员凭直觉选出接班人,然后经由监督管理委员会正式任命,随后将接班人介绍给公司的其他人知晓。

调研显示,当企业有计划地对多名候选人进行调查,能更有效地找到合适的CEO人选。首先,监事会会任命一个正式的提名委员会,由该委员会明确对人选的具体要求,并领导一个团队进行内外部搜索,具体工作包括列出理想条件,制定一份长名单,并通过行为面试和背景调查来评估所有人选。其次,提名委员会精选出一个短名单,对优先顺序进行排名,并提交监督管理委员会,由他们选出一名最终人选。最后,家族成员和独立董事对候选人进行投票通过。当然,多数情况下,他们也拥有非正式但很重要的否决权。

在考虑CEO接班人选时,多数公司都有一个清晰的层级顺序:先家族成员,后内部人才,第三步才会从其他公司的高管中寻找。我们非常赞同这种做法,因为它能让企业进行准确的评估,并有一个延展的流程。家族企业的文化和人际关系至关重要,内部选拔最有可能让企业成功传承。

我们调研的50家企业中,38%的CEO是家族成员。余下的企业中,54%的人选来自内部员工,46%来自外部人士。在这种情况下,我们发现了三种基本的高管类型(如下图所示)。

家族企业的非家族CEO有三类:对手、管家、治理者

当然,最初的磨合期能让新任命的CEO得以胜任或归于失败。就我们的经验来看,磨合期适当的支持能将任命风险降低一半。尤其是当非家族成员CEO入主公司时,冲突会不可避免地出现。一家德国公司的执行董事称:“家族人员称,由我来负责运营公司,但第二天他们就闯进我的领地,妄下决策,有时他们甚至都意识不到自己越权了。”“你不可能成为他们那个世界的一部分,”另一家公司的CEO说,“我从未找到归属感。”

要想避免此类问题,家族企业必须确保,新任CEO有足够的时间了解公司,并让他明白他是关键决策者,以及让他与重要的家族成员见面,并让双方保持良好联系。“当我们任用某个人,我们会像战友般陪伴他,”一名家族成员CEO说,“董事长或其他董事们会将他介绍给其他人认识,会帮助他,并定期与他会谈。这种做法会私下传播开来。”一个专业、公平的选拔机制辅之以周密的过渡流程,能令CEO接班人平稳、高效地适应角色,为公司创造新价值而不是毁了它。

对家族企业来说,高管人选,特别是选拔最高管理者的决策很可能成为一枚定时炸弹。幸好,我们的研究显示,企业如果能建立起良好的治理结构,以此划定底线,保持家族吸引力,在家族内外找到并培养潜在的高管人才,以及将CEO接班人选拔制度化,并建立新任CEO的过渡流程,企业就能找到并留住人才,并且基业长青。

相应的回报也显而易见:根据安永会计师事务所、家族企业协会、瑞士信贷等机构的研究,历史悠久的大型上市家族企业要比非家族企业发展得更快,更有韧性,市场回报率也会高出几个百分点。

【作者克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz)为亿康先达国际人力资源咨询公司(Egon Zehnder)资深顾问,桑尼·伊克巴尔(Sonny Iqbal)和约尔格·里特尔(Jörg Ritter)为亿康先达国际公司合伙人兼全球家族企业实践项目的联合负责人。】

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