当zara、h&m等国际快时尚品牌纷纷加紧在国内“攻城略地”时，国内本土快时尚品牌u r也不甘示弱：一向以经营直营店为主的u r今年转向主攻加盟模式，并将借此拓展海外渠道。

当zara、h&m等国际快时尚品牌纷纷加紧在国内“攻城略地”时，国内本土快时尚品牌u r也不甘示弱：一向以经营直营店为主的u r今年转向主攻加盟模式，并将借此拓展海外渠道。u r创始人李明光告诉南都记者，前6年u r都在修炼内功，拓展速度比较慢，今年选择力拓加盟店，是因为他认为“未来服装行业形态除了奢侈品牌和设计师品牌以外，快时尚将是一大主流”。

因此，u r采取了不同于传统的加盟模式———“类直营”。

所谓的类直营，是始终作为整个运营的主角，把管理和决策抓在手里。具体而言，加盟商遵循开一千平方米大店的理念，从前端的形象、标准设置到后端的生产、营运都与直营店经营保持一致，而店面选址u r有一票否决权。

对于从不打广告的u r来说，橱窗就是它们的唯一广告，也是最重要的投入，如果由加盟商各自操作的话，不排除个别为了节省成本未必能做到统一化、标准化的要求。“这个自然不能假手于人”。

如此“锁住”，加盟商在类直营也只相当是一个投资者的角色，李明光说，唯一放开的地方只有押金、提成、职位调整等细节。同时，也为加盟商解决库存的顾虑。具体而言，加盟商不需要像传统模式那样自负盈亏消化卖不掉的产品，u r承担了所有商品的调配和库存，加盟商在零库存经营下与u r的关系更加紧密。

集约面料供应商

转变经营模式以后，李明光认为，对供应链的优化是快时尚品牌的核心所在。

u r把所有商品分成爆款、畅销、滞销、平销4个等级，店面团队每天做终端分析，然后快速提出返单、延伸设计以及调货等安排，爆款一般3天做一次调整，而畅销的调整周期是7天;每周进行两次新款更新，最快前导时间只需10天，最长也仅为90天。

在库存处理上，u r有自己的一套方式：新店开张一般会推出新款打折，其实是用库存面料配上最新的时尚设计，这等于过往的库存都可以在新店里消化。因此，会适当地储备面辅料，然后根据流行风向马上做出成品出售，有时甚至出现折扣商品脱销、要额外增加面料库存的热卖情形。“不过，为了更好地控制成本和质量，我们的面料供应商反而减少了。”李明光告诉南都记者，随着品牌知名度的提升，u r在面料供应上正在走集约化发展的路子，供应商从以前的50家压缩至现在的5家，加工厂也从过百家减少至30-50家。

据介绍，目前u r的库存约占20%，打折促销后在3%-5%左右。李明光说，新店消化库存不能作为长期策略，控制库存还是要通过从下往上的需求导向，快速采集前段数据、合理调配商品。

咬住选址标准

对于加盟店的选址，u r似乎非常不灵活，曾经重庆的一个加盟商就为选址花了两年多的时间，结果找了五六个地方都被李明光一一否决。他坦言，好的选址是成功的一半，如果新店的位置不好，宁可不开。针对近年有快时尚品牌陆续把新店从一层退到负层或地铁层，他觉得如果一层不是奢侈品牌，还是坚持把加盟店选在最好的地段和楼层，以获得最佳的发展机会。例如u r的第一家加盟店就开在郑州生意最好的购物中心———国贸360广场，而且选在了人流最旺的首层，开业三年销售一直稳步增长。

随着u r时尚版图的不断扩大，李明光也计划发展海外加盟商的平台试验国际化。目前已经有菲律宾和迪拜的企业看中快时尚的前景，主动提出加盟。这两家企业都拥有数十年的服装代理经验，其中菲律宾的企业还代理过100多个服装品牌。

同时，u r正考虑把电商作为新的渠道，尝试o 2o模式，不过作为展示空间的实体店依然是它的的核心———除了以往的女装、少女装和男装三大板块以外，今年5月在全国5家门店开始推出童装就是全品类的一个尝试。

对于未来的目标，李明光说，会继续适度扩大规模，预计3年可以达到100家门店;同时，努力在中国市场超越u r的“老师”za r a———产品更适合中国，价格更实惠，店面服务更出色。 采写：梁国鹏

“类直营”加盟

2006年，李明光在广州正佳广场开了u r的第一家店，至今在全国发展至21家门店，当中大部分是以直营的方式。李明光说，从直营转向加盟，是u r发展壮大以后进一步扩大规模的策略选择。

店面要大、产品要丰富、更新要快、价格要实惠，李明光对于加盟店的设定与直营店并无二致。他认为，发展加盟必须要有一套标准化模式，使得每家店在商品、服务、形象上保持一致，这是降低加盟风险的基本点。然而，传统的加盟连锁往往是由品牌商、批发商、零售商组成的大批发模式，容易削弱品牌商对终端的把控能力，造成“连而不锁”的尴尬局面。

传统服装的加盟连锁是由品牌商、批发商、零售商组成的大批发模式，容易削弱品牌商对终端的把控能力，造成“连而不锁”的尴尬局面。