柳井正曾在自传《一胜九败》中写道：“世人把我看作成功者，我却不以为然，我的人生其实是一胜九败。如果说取得了一些成功，那也是不怕失败、不断挑战的结果。”

美国《福布斯》杂志最近公布的2013年日本富豪排行榜显示，经营优衣库服饰品牌的讯销集团董事长柳井正第四次夺得日本首富的桂冠，其总资产达到155亿美元，比上一年的106亿美元暴增了46%。

柳井正一手创办的优衣库，现已成为全球第四大、亚洲第一大的服装品牌。据统计，全日本从型男帅哥到新潮美女，从上班族到市场小贩，有约85%的人至少拥有一件优衣库的衣服。优衣库，俨然已成为日本国民心目中第一服装品牌。

但柳井正的野心更大，他的目标是在2020年成为世界第一的服装零售商。在我们见惯IT、金融、地产首富的今天，似乎很难理解一个“卖衣服”的如何能蝉联日本首富。柳井正到底是如何成功的呢？

父亲的信任

柳井正出身于服装世家，父亲是一家西装店老板，由于他是家中独子，从小被寄予厚望，但也被严格要求。父亲告诉他：“要当第一名，什么第一都可以。”这样的期许和观念，对于他日后拓展事业有很大的影响。

尽管生长在商业气息浓郁的家庭，但柳井正小时并没有什么太远大志向。上学的他经常逃课，用他自己的话说，自己是个“没什么朝气的学生”。高中毕业后，叛逆的柳井正决定摆脱家里的束缚，故意报考了离家较远的大学，之后他在早稻田大学开始了4年独自生活学习的日子。

大学时代的柳井正，看起来仍像个没有前途的学生，几乎天天流连于电影院、电玩厅、咖啡屋，偶尔还会去麻将馆搓一把试试手气。

毕业3个月后，还是在父亲朋友的帮助下，柳井正方能进人JUSCO（吉之岛）超市打杂，他被安排在菜刀、切菜板等厨卫用具卖场。但9个月后，他就以“在超市打杂学不到什么有用的经验”为由辞职，回到了偏远的山口县宇部市老家，帮助父亲处理服装店业务。

然而，当年少轻狂的柳井正准备对小服装店进行一场改革的时候，店内员工却反应强烈，不满25岁的他“指手画脚”、“口无遮拦”，仅有的6名员工一下走了5位，剩下的那位叫浦利治，后来成为优衣库的核心管理人员。

面对这种情况，父亲没有责备柳井正，而是把公司印章和内部账目完全交给他。这对柳井正触动很大，他自己回忆说，当时暗下决心：“从现在开始，绝对不能再失败了。”

可以说，父亲的极大信任，成为柳井正自强不息的动力。

SPA模式

1984年，柳井正正式从父亲手中接任“小郡商事”西装店老板。年轻的他没有完全拘泥于父亲西装店的“老路”，而是将目光瞄向了更有大众市场的休闲服饰。当时，日本经济蓬勃发展，社会奢华之风盛行，但柳井正却另有眼光，他看到的普通老百姓这个大市场，决定主打廉价的日常服装的销售。

就在这一年，柳井正在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，公司采用了SPA模式，即“自有品牌零售商经营模式（Specialty store retailer of Private-label Apparel）”。在这种模式下，服装企业拥有自有品牌，从设计、生产，到零售，进行一体化运营。柳井正还借鉴了美国校园仓储式销售的模式，以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。低廉的价格，多样的选择，让日本顾客有一种置身超级市场的新鲜感觉。

优衣库新奇的销售模式，及广告效应让柳井正初入休闲服饰市场就大获全胜。开业当天，商店门前就排起了“长龙”。在最初3年，优衣库共开设了22家门店。1991年公司名称由“小郡商事”改为“Fast Retailing”（迅销）。

1991年，日本经济开始衰退，优衣库拓展野心也受到资金约束。然而，柳井正却有了新思路：每年新增30家门店，3年店铺总数超过100家，随后申请上市。与此相对应，优衣库将生产基地转移到中国，日本只负责设计。

这一思路与目前“快时尚”的发展思路相吻合，迅销公司迎来了急速扩张的时代。柳井正的计划也进展得非常顺利，到1994年，优衣库新增100家店铺，并于当年在东京和广岛证券交易所上市，缓解了资金压力。

1998年，优衣库在有日本流行风向标之称的涩谷区开设了店铺，主打新推出的轻薄短小、保暖舒适的“摇粒绒”产品，价格只有市场同类产品的五分之一，并且花色多达15种。这一震撼性举动，让优衣库迅速成为占领日本国内市场的国民品牌，并且成为平价服饰的代表。当年，优衣库“摇粒绒”产品卖出了200万件，2000年一口气热销2600万件，几乎每10个日本人中就有一人购买。

一胜九败

柳井正曾在自传《一胜九败》中写道：“世人把我看作成功者，我却不以为然，我的人生其实是一胜九败。如果说取得了一些成功，那也是不怕失败、不断挑战的结果。”

他经常说，经营本身就是错误尝试的累积，失败是家常便饭。但是每一个失败的经验都是下一次成功的基础，这才是经营企业应该有的态度。

的确，柳井正也曾栽过大跟头。

成功占领国内市场后，2001年柳井正开始向海外扩张。他首先在伦敦开设了分店，并且一开就是21家。当时，柳井正想当然地认为，只要开50家店就会盈利。然而，事实却并非如此，伦敦分店的经营很不理想。优衣库的夏季透气吸汗的POLO衫在日本热销，这种POLO衫也被推向了伦敦市场，然而英国虽也是岛国，但伦敦的夏天并不像日本那样湿度很高，所以这种POLO衫根本派不上用场。而英国人又非常注重商品的价值，在没有认同之前是不会轻易购买的。这样，海外扩张一度遇阻。

经此一役，柳井正进行了反思，得出了“先让一家店取得盈利，再把盈利模式扩展到其他店去”的经验。

“要具备能够快速发现失败的敏感度，然后考虑正确的方向和方法是怎样的，及时纠错。”这是柳井正的又一个经营哲学。正是凭借这一思路，他很快调整策略，把伦敦效益不好的店铺全部关闭，只留下效益尚可的5家店。

经过不断的尝试、失败、重复和调整，柳井正2005年带领优衣库重新向海外市场发起攻势，主打大都市人流量最大的商业区，进行大规模品牌宣传。如在纽约第5大道最繁华地段，柳井正以3亿美元签下了面积达8270平方米门店15年的租约。

目前，优衣库最大的海外市场在中国，其70%的国际市场销售增长和48%的总盈利增长来自中国。柳井正曾在接受《环球》杂志记者专访时坦陈：“中国市场现在是全世界最值得期待的市场。我们公司是伴随着中国工厂的成长一起成长壮大的。”

去年，钓鱼岛问题因日本方面挑衅而发酵，作为商界巨子的柳井正曾公开表示，日本政府在钓鱼岛争端升级后没有做任何缓解努力，给日本企业造成了巨大影响，“如果舍弃中国市场，跨国企业只有死路一条。日本若继续如此行事，将加速没落”。

变与不变

优衣库发展近30年，由一个小服装店发展为全球第四大服装零售品牌，其秘诀可以用“变与不变”来概括。

所谓“不变”，就是追求“高品质低价格”和“百搭”的思路。

柳井正经常说：“没钱的人买优衣库，有钱的人也会买优衣库。我们提倡‘百搭’，‘百搭’需要品位，品位很好的人会买优衣库，品位一般的人也会买优衣库。”优衣库在时装外观上并没有添加太多设计元素，尽量简单朴素但较新颖地呈现，这样，消费者不会一味被流行元素拉着跑。

同时，优衣库在各地分店都凸显“日本品牌概念”，除了强调形象来自日本外，服务也要达到优衣库的水准。

优衣库的“变”，则是在保持“低价高质”的同时，也注重加强服装的设计特色。优衣库在公司的组织结构方面，将“总公司主导式”变为“店铺主导式”，把各个店铺商品数量的调整、商品陈列的方式、促销的内容和时间等权责，都下放给对店铺特性最为熟悉的店长来处理。不仅如此，还注重各店铺店长的流动性。

凭着对自己产品和经营模式的自信，柳井正毫不掩饰自己的霸气——2020年，优衣库营业额达到5万亿日元（约合500亿美元），成为世界第一大服装零售商。

不过，对于柳井正蝉联日本首富的原因，日本一些经济学家也另有看法。在他们看来，过去二十年，日本泡沫经济崩溃，电子、汽车、金融等行业企业家的资产大幅缩水，否则日本首富的位置根本轮不上柳井正。但纺织业普遍被认为是“夕阳产业”，柳井正却能藉此笑傲日本商界，正说明了他的远见和决策力。