商业模式重构的坐标系是什么？“如意·2013中国服装论坛”如财智风暴眼，开启了一次智慧之约

一个童装品牌的模式变革

“我们基本做到了时时在线订货，”上海叮当猫儿童用品有限公司董事总经理刘昭说，其目标是最后实现网上网下一体化。他是在“如意·2013中国服装论坛”上说这番话的，而他的这套新系统已于去年8月份开始试运行。其实，2008年他就着手新系统设计，但因为技术问题，“费了很大劲没有做成。”而在他看来，进行模式变革又显得如此紧迫，“我们这几年遇到了很大一个困难，就是库存比较高。”

显然，这与原来的模式有很大关系。“我们提前一年开始设计明年产品，”刘昭说，设计完毕后，要开订货会，然后下单生产，最后到代理商和加盟店，整个流程要一年半时间。而设计师很难预计到一年半后的市场，“结果要么做多了，要么做少了，”刘昭说，而库存一旦产生就不得不打折，严重影响了品牌美誉度。显然，这对品牌造成了恶性循环。“这种模式，是以企业为主，”刘昭开始思考着改变：“应该反过来以消费者为核心。”于是，他想到了信息技术，并几经努力，开发了新的管理系统，其中包括了设计、订货、生产、营销等子系统。

新的模式出现了。

包括消费者在内，都可以在线设计，设计之后提交给系统，生产部可以打版，随后加盟商下单，在线结算，甚至在线预售。“这让很多没做过设计的人，可以自己动手来设计，”刘昭说，同时也实现了对专卖店的网络控制。“这无非就是一个‘快’字，不仅降低了相关费用，大大降低了库存风险。”刘昭说“还实现了新的消费渠道和新的消费方式。”这是中国服装品牌转型的一个缩影。显然，“无论是外部环境还是产业要素，以及消费需求，都发生了巨大变化，我们必须开启产业转型升级之路，”中国服装协会名誉会长杜钰洲说：关键要转变发展模式，从规模式增长转变到内涵式增长。而基本的方法论，就是“一是技术，一是商业模式。” 的确，商业模式是品牌发展的一把利剑。

据介绍，1980年到1997年，世界五百家股票市值平均年增长率12.3%，而商业创新者则达到了23.3%。而“在1998年到2007年晋级世界财富500强的27家企业当中，有11家认为关键在于商业模式重构。”清华大学教授朱武祥说。这是因为，商业模式有着很强的时代性。众所周知，19世纪手工业时代，商业模式是客户拉动型，市场需要什么，生产什么。20世纪初，电子通讯技术迅速发展，流程化大规模生产提升了效率，出现了生产推动型的商业模式。而二战后，随着信息网络的发展，企业走上做模块化生产，出现了制造小微化、智能化等特点，商业模式呈现了生产商业一体化趋势，如消费者可以参与设计，甚至参与生产。站在时代前沿，“你可能被你的商业模式所淘汰，”科特勒咨询集团全球合伙人曹虎如此惊醒地说，因为你变的跟消费者没有关系了。

于是，中国很多企业也开始重构商业模式。

比如，很多企业学zara，但“结果市场出现了积压，”杜钰洲说：“单纯求快就会出乱子，关键是把握商业模式的本质。” 显然，“商业模式不是传统意义上的产品营销模式，也不是传统商业的运行模式，”杜钰洲说：“商业模式是市场一体化条件下，企业运行的机制，是企业组织方式、生产方式、管理方式以及营销方式的集成变革。”

独特的客户价值主张

“一个创新商业模式，首先要考虑的因素是价值创造，”杜钰洲说，这分为内部价值和外部价值。而内部价值，对于企业来说，就是获得市场知名度、美誉度以及信誉度。这就需要合作伙伴，“你不可能一个人做生意，你要建立供应商网络。”商业模式创新专家格雷格·伯纳德说。格雷格·伯纳德的说法，得到了杜钰洲的认同。
他举例说，某服装品牌有2万人，年销售额达350亿，效益很好。但为其做外包的企业就有600多家，人数达达到10多万人，如果加上这些关联企业，这家品牌企业的效率并不高，也没有提高产业附加价值。相反的，这些很多效益不好的小企业，很可能会不得不在成本上作文章，从而很容易出现质量问题，这显然会影响到品牌。“不能把问题都甩给分包企业，你是供应链领头羊，你得照顾到整个团队，”杜钰洲说：“这是新商业模式的新特点。”

而外部价值，则指的是客户价值。

“我们要提出价值主张，产品或服务到底能够为顾客产生什么价值。”格雷格·伯纳德也这样说。为此，他认为首先要对客户进行户划分。2002年刚刚开始从服装加工向创建自主品牌转型的汉帛，将目标市场定位在了18－25岁时尚年轻，25－35岁职业白领，35－50岁高端优雅三个客群，分别创建了nancy k、hempel和hailives三个女装品牌。“但特别惭愧，”其总裁高敏说，“不知道顾客在哪里，顾客去哪吃饭，有什么样的生活方式。”但从美国求学回来后的高敏发现，品牌不能只是一个赚钱工具，“如果还是为了赚钱，肯定吸引不了80后。”

显然，她在思考顾客需要什么样的价值，“消费者需要一份真诚的态度，我们要做的是打动他们。”

“潮流人士最需要的是你对他的认知，我们要明了我们该怎么做，才能引起他们的共鸣。”evisu中国区总裁赵俊浩也这样说。他认为，潮流人士穿着与众不同的服装，听着与众不同的音乐，这都是表象，他们真正想表达的是自己与众不同思想和生活方式。正是由于努力去触摸消费者的思想，他曾用七年时间，运作了一个非常个性化的牛仔裤品牌，“不管是销售数量还是销售金额，都是中国中高端牛仔裤的第一。”而刚开始时，很多人觉得这个品牌在中国没有市场。“打动心灵比说服大脑更重要，”中央电视台广告管理中心市场部副主任佘贤君说，“我们不要给消费者讲道理，我们要讲感受，才能激活心理需求。”而“消费尊严比消费本身更重要。”佘贤君说。显然，白领是体验营销的佼佼者。其成功，关键在于它的半步理论，把品牌品味领先消费者半步，只能半步，连一步都不行。

“我有真丝的时候，别人没有；等到别人开始做，我们的产品开始提供精美的包装；等到别人跟进时，我开始推出绅士级的服务。”苗鸿冰曾这样对媒体说。而“奢侈品牌消费者买的是服务的奢华感，而不只是一件衣服，”苗鸿冰说，他率先提出生活概念店，如果成为白领贵宾，则会受邀参加歌剧活动、或是私人会所的派对。半步理论，知易行难。如何嗅出那半步？苗鸿冰的做法是每天都巡店，聆听顾客的声音。老板如此，销售员如此，设计师更是如此。而在美国，商场都有大量数据统计，“某一顾客是么样的人，什么样情况下，买了什么样衣服，是什么时间去的，用的是白金卡还是金卡，用这种卡的人喜欢什么样的设计师。”《ilook》出版人洪晃说。

一个例子是，一家超市长期跟踪一个顾客，最后预测到她四个月后要生孩子，便把奶粉目录寄给她。这是因为商场通过数据发现，几个月来她开始买很多些孕妇产品，因此推断出她已怀孕。其实，在创业初期，诺奇把会员基础数据收集完整，然后分析消费行为，提交分析报告，在此基础上结合中外流行资讯，制定出产品企划案。而在凡客前副总裁吴声看来，信息技术无疑会帮助企业更好的做好数据跟踪。“这就需要后台营销，”品牌战略管理专家何佳迅说，通过市场营销研究和战略设计可以对顾客动态管理，实现精准营销。

而“商业模式新的机会来自于哪里？”曹虎说：“就是要和消费者打成一片。”因此，他建议论坛的听众，回忆下自己的日程表，有多少时间跟客户在一起。其实，这就是“建立和消费者的关系。”格雷格·伯纳德说。显然，网络成为消费的新媒介。比如，去年森马、诺奇、匹克等品牌一推出自己的微电影，便引起轰动。而知名媒体人罗振宇则开始做一个自媒体《罗辑思维》，“企业想获得媒体性，我在这儿给你预制一个。”目前，他微信平台有五六万人，微博有十几万人。

这是网络时代带来的变革。

耐克和苹果合作就带来了一款新跑鞋，相关数据可以连接到手机，把每天跑步数据和著名运动员进行对比。“几百万核心粉丝联系在一起，”曹虎说：“这是革命性的。”

独擅的资源与能力

淘品牌七格格top潮店拥有一支“设计师+专职搭配师”的团队，每月最少推出100-150个新款，保证店铺内货品不少于500款。而每次上新款后，七格格首先会将新款设计图上传到网店店铺上。比如准备上80款新装，会设计出200多款新款，让网友们投票评选，并在qq群中讨论，最终选出大家普遍喜欢的款式进行修改，反复几个回合，最后上架。这完全颠覆了大牌设计师引领时尚潮流的传统模式。消费者开始真正决定款式走向，而不仅仅由设计师来决定流行和款式。

由此，才能整合更多资源，并在此基础上，形成核心能力，“商业模式创新的第二个要素，就是资源和能力。”杜钰洲说。