说到圣得西，不得不提起罗文亮，在湖南那个服装资源相对贫瘠的土地上，1989年，罗文亮靠做红领巾白手起家，后来转型做西裤加工，他的创业竟使得圣得西所在的湖南宁乡县一下兴办了近20家裤装企业，一度被称为“宁乡裤子现象”。

20多年过去了，如今矗立在湖南长沙市郊区的是一所投资5.4亿元，占地400多亩的现代化时尚工业园区，这是罗文亮为员工和自己谋求幸福感的“幸福乐园”，也是圣得西国际时尚男装打造全球品牌的起航之地。

融合国际潮流 铸就“大师型格”

当宁乡当地的企业仍然在做西裤加工的时候，圣得西已经从西裤品牌发展成为全系列男装品牌。这个时候，罗文亮意识到，中部匮乏的服装资源满足不了他的发展品牌的理想，该到了“走出去、请进来”的时候了。

2001年前后，罗文亮与来自法国的丹尼·法莱先生达成了合作意向，圣得西是中国服装企业最早签约国际设计师的公司之一。由于丹尼的加盟，圣得西成功地设计和开发出了符合中国市场需求的系列产品，并融东西文化于一体，极大地提升了圣得西品牌的品位。同时，圣得西由原来的以西裤为主打的单一产品扩展到高档休闲商务装、毛衫、皮具等系列男装产品。

2009年，罗文亮重新调整品牌定位，进一步将品牌定位细化为时尚商务男装。2010年，罗文亮力邀日本知名设计师小林由则，其创立和服务过雅格狮丹UKLABLE、BOYCOTT等国际知名品牌。他的加盟，实现欧亚顶级名师璀璨联手，铸就圣得西的“大师型格”，引领国际时尚商务新潮流。

法国设计师十年合作，日本设计团队三年合作，带给圣得西男装是质的蜕变。

力邀韩国MD专家 导入全产业链管理模式

圣得西时尚商务男装，在融汇了法兰西的典雅浪漫和日本的精致考究后，又将视角投向了近期风靡全球的另一时尚发源地——韩国。

韩国的时装潮流和时尚造型走在国际前列，但罗文亮的视野并未聚焦于韩流，而是转而投向中国服装企业相对比较短板的领域——MD。

“日本设计师小林由则给圣得西上的第一堂课就是MD。”罗文亮说，“在日本，MD是设计师的最佳搭档，职位和设计师一样重要，是大型服装企业不可或缺的岗位之一。”

MD在一个服装品牌中处于总管理者的地位，负责和企业内部中各个专家调整业务及沟通意见。MD企划是整个设计管理环节中最早环节，要从消费市场首先搜集流行情报，结合企业产品现状后，提供给设计师来规划整季产品的开发，MD同时也是最后一个环节，在季节末，如何处理库存，将年度库存和下一季新盘货结合，使得企业产品的畅销率达到最优。MD是全流程操做，是设计研发生产销售流程的总控制者。

目前中国服装企业中，具有成熟的MD岗位的企业比较少，主要是专业MD人才极度匮乏，目前国内服企大多以设计总监为主导的设计生产管理模式。2011年，韩国MD专家秋京植先生来圣得西给员工进行培训，圣得西正式签约秋京植，全面导入已在韩国服装企业相对成熟的MD体系。

这一次，罗文亮不仅仅要给圣得西披上时尚的外衣，而是给圣得西注入一个强力驱动的“内芯”。

博取众长 圣得西打出组合拳

如果用一个关键词来形容2012年罗文亮想做的事情，那就是“精进”。设计领先，渠道强势，管理科学，以MD系统为导向的企业管理模式，是圣得西公司今后2年至3年内要练的内功。

“三国外援职责各有侧重，法国人管风格，提供流行趋势，辅料素材的选择、板型。日本设计团队负责具体款式和制作工艺的控制，法国人是艺术总监，日本人是设计总监，而韩国MD是设计和市场完美结合，逆向从顾客角度看设计，不同时期不同客户的需求不同，设计总监提出方案，把设计和市场进行完美结合。”

“韩国MD专家真正来到企业工作后，才发现以前理解没有这么透彻，MD提出的事情企业都在做，但没有形成体系。导入MD体系，可以说是企业管理系统的升级换代。”罗文亮说。

圣得西最早是以生产起家的，后来转型为以品牌为导向的企业，此次导入韩国MD体系，通过建立完善销售管理体系，不断提高产销率和畅销率，实行全链条的管理。

罗文亮认为，做企业并不是仅仅追求利润最大化，做企业过程中最有价值、最有意义的地方，在于实现一个企业的可持续发展，承担起对员工、对社会的责任。

多年来的企业实践也证明了罗文亮的经营哲学，2011年圣得西的销售额达到10亿元，未来3至4年目标销额达到15亿元。圣得西并不是中国规模最大的男装企业，也并不是销售额最高的企业，罗文亮刻意不去追求高速发展，他要做一个好企业，好老板，生产好产品，让圣得西产品当艺术品去做，让员工和代理商都做幸福的人。