2011年对投资者而言是失望之年。恒指从1月3日的23436点翻覆下跌，最低至10月4日的16170点，跌幅逾35%。真维斯所属旭日集团虽在年初时投资了利息较高的企业债券，并在10月低位购进一定数量优质但跌幅较深的蓝筹及红筹股，无奈期内大市逆转，公司股价同步下调26%，基本每股赢利29.95港仙，比上年34.32港仙稍逊一筹。

70%以上零售额集中在内地的实体赢利，与主要金融资产集中在香港的投资赢利基本相似，真维斯2011年营业额保持10.58%的两位数升幅，但毛利率5.51%，不及上年的6.27%。真维斯国际（香港）有限公司董事长杨勋认为，销售额虽每年增加，但销售及分销成本、行政费用等却未因规模效应而下降，致使经营溢利率近年拾级而下。

2012年对于进入内地市场20年的真维斯是重振信心之年，洞晓症结的反思、管理细节的强化、传统优势的发扬都是题中应有之义。正如杨勋所言：减少犯错是最好的进步。

从宏观经济政策汲取商业逻辑

除了在每个年度的末尾将分析世界经济局势作为制订全年业务计划的起点，从国家宏观经济政策中汲取适合自身的商业逻辑也成为真维斯的独门秘籍，这在2012年公司整体战略所凸显的“政商气氛”中可窥见一斑。

鉴于实体和虚拟资产的两地布局，公司把发展重点定位在“实事求是”，把香港的金融投资管理好，把中国的零售业务调整好，其余问题无非是对症下药。

杨勋说：“所谓实事求是，就是面对当前复杂多变的国际国内经济形势，必须掌握好重大问题，对未来工作的主要目标、任务和预算作出部署。”在他看来，中央提出的经济方针有很大参考价值，即：稳增长、控物价、调结构、惠民生、抓改革、促和谐。

将其引用至企业管理执行层面，又被分别诠释成有针对性的具体措施——

稳增长：保持企业平稳运行，稳中求进。

控物价：控制产品价格、销售成本及费用。

调结构：调整赚钱与亏损公司、部门、项目的结构布局。

惠民生：令员工与合作伙伴皆能获得收益。

抓改革：及时解决企业存在问题，避免风险隐患。

促和谐：凝聚共识，化解矛盾，提升员工士气。

其中“稳增长”逻辑在集团的另一利润中心——金融投资方面尤其明显。杨勋告诉记者，香港是世界金融中心，身处其中必须掌握专业知识，寻找些许规律，学会在风高浪急中谨慎滑浪，目前集团采取极度小心的做法量力而为，但是宁可保守也要稳健，幸运的是在危险之中终于找到了一些空隙，相信会为未来几年的成绩打下基础。

账面漂亮一定是算计出来的

虽然2011年真维斯在内地市场的产品提价是原料涨价拱上去的，价格上调幅度也较同行温和，但仍未被消费者买账，要以折扣来促销，使毛利率及经营溢利率下滑，最终将舆论引致对真维斯商品议价能力不强的诘问。

实践证明，价格过度提升及偏向潮流款的策略不能被市场接受，加上在滞涨的大环境下正店开发虽超于年初计划但店铺效益并不理想，导致新开店铺落后部分的货品需由原店消化，进一步影响了店前毛利。管理层虽马上调整策略并推出一系列因时制宜、因货制宜的应变措施，但前线执行力度因员工能力参差，整体效果未达预期。

今年3月真维斯商品开季价格已经调低，同比下降10～15%，完全回归正常的涨价通道。“控物价”无疑要从两头抓：一是严控成本，二是改善销售。杨勋认为，真维斯的供应链系统、终端销售系统本已无可挑剔，若要进一步控制成本，必然从提高效率着手。

他简单地算了一笔账：店前销售人员工资增长10%，如果人数不变的情况下销售额增长超过10%，就相当于成本降低，即人均劳动生产率提高。公司内部也是同样的道理，规模增长大于工资增长，即等同于成本下降。

漂亮的账面一定是算计出来的，控制管理成本可以细致到鸡毛蒜皮的程度。举个例子，之前每年每人复印文件的成本就是好大一笔预算，提倡邮件管理后指标大大下降。接着有人质疑这对系统的维护成本要求很高，但杨勋的解释是，信息化系统建成后，不仅不用增加人力，甚至可以适当减员，而信息化部门所创造的价值每年却在增长。

所谓“信心比黄金更可贵”

比起2008年金融危机时的信心不减，2011年真维斯增添了对既定策略的反思：为消费者提供最佳性价比的宗旨在过去数年是否有所倒退？给予顾客选择购买真维斯产品最充分的理由是什么？真维斯的核心竞争力是什么？

对此，杨勋一言以蔽之：“去年最大的问题是价格脱轨，解决了这个问题，其他问题都迎刃而解。眼下原料价格降下来，商品也随之降价，一旦原料价格再上浮，主动调节就显得至关重要。反思去年，把高达30%的涨价控制在15%本来是完全可以做到的。”

再看整垮不少企业的高库存。真维斯对外宣称2011年库存达历史高位，其实仅上涨了2～3个百分点。真维斯的库存成本相当于总销售产值的10%左右，而竞争对手的库存高达30%，即使一年不订货都消化不完。用杨勋的话说：“10%和100%的距离一目了然。”

所谓“信心比黄金更可贵”。去年业绩下滑让内部员工产生了某些质疑，不良的心理暗示使得本不该下滑的业绩反而下滑。如今厘清问题后业绩重上台阶，内部信心也得以恢复。这段经历作为一种警示，让杨勋深深感到“上情下达”的重要。

面对同样的经济形势和市场环境，是否仔细分析过竞争对手的生存状态？同样是经营指标下降，有哪些是不可避免的，有哪些可以通过风险预控来化解？管理层的分析研究和应对措施，将越来越成为真维斯对内对外的信心支援。

“我不敢说真维斯是所有竞争对手中最有优势的，但可以肯定的是真维斯品牌已经成功度过了求存期，正在探讨做强做长的新命题。”杨勋如是说。

相互支撑还是非此即彼？

2012年真维斯在“调结构”中明确提出：调整赚钱与亏损公司、部门、项目的结构布局。杨勋认为应该把它理解成一个相互支撑的概念，而不是非此即彼。

比如，销售部门的业绩优劣取决于人力资源部门的补充后备，只知道消耗资源坐吃山空，不利于企业可持续发展。再如，是让赚钱的口岸赚更多的钱容易，还是让亏损的口岸不亏损容易呢？答案无疑是后者，因为低基数更容易实现增长。

从这个意义上讲，不赚钱的部门、不赚钱的口岸有着更为重要的支撑价值。杨勋说，简单地把不增长的部门砍掉、把不赢利的公司关掉，所获得的增长抵消不了前期投入的损失，暂时的账面平衡并不能算是真正的增长。

辩证的思维还被杨勋运用到慈善事业上。在他看来，有能力帮助别人是慈善，能力小的时候不给别人添麻烦也是一种慈善。如果把“用劳动换取报酬的正确理念”灌输给那些需要资助的学生，就相当于赋予了他们在接受慈善的同时也施与慈善的能力。

近年真维斯广泛发动员工在解决用工方面做文章，其中就包括给需要援助的学生提供勤工俭学的机会。这些学生每逢假期都来公司，逐渐把零散的帮忙变成固定的帮忙。2011年真维斯对外提供150多万个小时的工作机会，据说今年要提高到200万个小时。

“这对真维斯来讲不存在额外支出，提供工作机会的同时解决了眼下困扰企业的用工问题，并且让学生身临其境地体会到企业文化，可谓一举多得。”杨勋认为，相互支撑的哲学无处不在，所谓“促和谐”就在不断发现并善用它的过程中。