“冬天就要来了。”2006年的某一天，杉杉企业实际控制人郑永刚在观澜湖球场邂逅一位跨国公司高管，他提及这个话题。
彼时，正是中国股市最为疯狂的时刻，这种狂热，蒙蔽了大多数人的眼睛。人们笑他杞人忧天。

郑永刚随后悠悠说出五个观点。在场的人开始陷入沉默。稍顷，人们承认，他的话的确不是空穴来风。
而此刻，也正是杉杉在坚持服装主业10年以后，再进入多元化的第七年。7年当中，杉杉的身份悄然改变。
杉杉已经不再只是“穿着西装”的杉杉。2004年8月，杉杉投资控股公司成立，其名下包括数十个企业，有全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理等诸多存在方式。
从单一品牌的运作，到进入产业投资领域，这让郑永刚练就了一种本领，即常常能在复杂的外界环境中，敏锐地觉察到温度的变化，从而作出调整。
这也正是他能够敏锐预测到“冬天来了”的重要原因之一。


十年专注
1989年，31岁的郑永刚接受宁波甬港服装厂。这个院子里种着三棵杉树的工厂，就是后来的杉杉的雏形。
那时候，不只是消费者不懂什么是品牌，连企业的经营者，也不知道什么是品牌。郑永刚上任后，很快就注册了“杉杉”品牌。随后，全国各地都出现了杉杉的广告。
超前的举动背后，是杉杉长期以来为欧美企业做加工积累的经验。再加上随后建立起来的市场销售体系，企业形象识别系统，杉杉的品牌开始为人们所知。
1996年，杉杉成为中国服装行业第一家上市公司。不缺钱的杉杉，为什么要上市？郑永刚的解释是，他发现，上市对企业的经营和管理再上一个台阶有好处。“武断”，郑永刚这样评价当时的自己。
不过尽管人们并不能完全理解他，但一旦其决策最后获得成功，怀疑也就消失了。
1997年，杉杉推出“三名工程”，即“名牌、名师、名企”，将设计师与企业的品牌、与企业紧密地结合在一起，通过设计特色服务消费者，杉杉成为最早以“设计化品牌”开始代替“工业化品牌”的中国服装企业之一。
1999年，杉杉在进行了一系列渠道改革之后，失去了连续7年中国市场占有率第一名的位置。郑永刚却没有感到心痛，相反，他有一种从没有过的轻松。
被变革的，是杉杉长期以来引以为豪的“产供销一条龙”体系。设计、生产、销售全部由自己来经营，产得快、推得广、卖得多。
而实际的情况则可能是，分公司内部库存积压严重，实际销售额并不乐观。营销渠道变革就此展开。裁减营销人员，撤掉分公司，以特许加盟方式建立网络，同时不再将大部分精力放在服装的生产加工领域。其背后的逻辑在于，杉杉不负责生产与销售，而仅仅负责品牌的核心运作、推广和服装设计。
与此几乎同时开始的，是杉杉的多品牌经营的策略。
郑永刚发现，中国没有也不太可能诞生出国际性的品牌，“国际性的品牌应该由谁来做？”他决定“傍”大牌。
杉杉的路径是，与国际品牌合资合作，国际品牌以品牌入股，杉杉则是以市场网络作为资产入股，一般情况下，杉杉控股50%以上。杉杉目前已经运作了超过20个品牌。
“中国服装成为国际一线品牌，这条路走不通。”郑永刚分析，欧美有生产奢侈品的土壤、氛围和文化，而中国还没有，而借力欧美品牌，甚至是收购欧美品牌，将是中国服装企业未来要走的路径。

多元化十年
1999年，杉杉决意改变。这一年，杉杉西服已经是连续第七年保持中国市场占有率第一名。身处宁波，郑永刚被一片赞誉声包围。静下来的时候，他有些惶恐。
郑永刚很清楚，作为一个服装品牌，杉杉已经做到了极致，自己再不可能做一个比杉杉更成功的品牌出来了。
杉杉向何处去？郑永刚一直在寻找答案。
而此时，他和妻子非常想念一直在上海读书的儿子，夫妻俩每个星期都在上海和宁波之间往返。后来郑永刚将杉杉总部迁往上海的举动，“举重若轻”地归结于上述原因。
无论如何，这一年，郑永刚与杉杉总部在众人的惊诧声中，离开宁波。
而早在迁徙开始之前，杉杉就已经在宁波开始了一系列的大刀阔斧式的变革。在这场为期3年的变革当中，郑永刚逐渐找到了一条清晰的路径，除了服装，杉杉未来的一个主要路径，将会是高科技产业。
郑永刚1996年起用宝洁亚太区营销前总经理胡海平，他希望后者能为杉杉带来不一样的理念，找到和执行新的路径。
一个偶然的机会，胡海平了解到，鞍山热能研究院研发了一个863项目，其开发的锂电池炭负极材料技术已经成熟，希望能够找到产业化的合作伙伴。当时，只有两家日本企业有能力生产这一材料，中国没有企业能够生产。
那时候，手机刚刚兴起，虽然整个产业链还没有在中国成型，但胡海平与郑永刚对锂电池的产业前景充满了憧憬，他们相信这个投资将收获颇丰。
3个月后，杉杉与热能研究院签订了合作协议。2001年，项目一期工程投产。第一年就创造了3亿元的产值。
随后，杉杉科技逐步涉足到锂电池综合材料的研发和生产，很快成为国内最大、世界排名前三的高端锂离子电池综合材料供应商。
与进入高科技行业同步进行的，是杉杉对国有企业改制的关注。2000年，杉杉并购了中科英华，2007年，中科英华与西部矿业合作开始西宁的万吨铜箔项目，同年9月收购了郑州电缆。至此，中科英华形成了铜的上下游产业链。
此外，郑永刚颇感到得意的收购还包括对宁波工艺品进出口公司的收购，以及与数个造船厂合资造船。
而在金融领域，杉杉也斩获颇丰。早在1993年，杉杉获准成立宁波杉杉城市信用社，这家信用社后被并入宁波城市商业银行，即后来的宁波银行，杉杉不仅是最早的创办者之一，也是后来的大股东之一。在浦发银行、徽商银行的战略投资者名单里，也有杉杉的身影。
2003年，郑永刚拿出2400万元人民币，投资了久游网。一番周折之后，久游网虽没有如期上市，外界甚至出现质疑，但郑永刚却仍认为这是一笔颇为划算的投资，先是引入投资者，股权稀释，后来杉杉再次成为大股东。外界不惮以久游上市搁浅打击郑永刚士气来猜想，不过郑永刚似乎越来越多了几分淡定。他透露久游网盈利情况不错，“2007年的纯利有3亿多元。”
上述投资为杉杉控股带来了真金白银。郑永刚最为得意的手笔之一就是对哈尔滨松江铜业的投资。2004年，杉杉出手收购了哈尔滨松江铜业，这家企业年利润为3400万元，如今利润大幅增长。
这一系列看似眼花缭乱的投资，是否有规律可循？面对《第一财经日报》记者的追问，郑永刚称，其主要投资的方向有三，其一是可再生能源材料，其二是包括金融领域在内的股权投资，其三则是进入国外PE很难进入到的国有企业改制领域。

多元化的未来
很多年以来，郑永刚一直刻意地保持着低调，在公开场合，少谈杉杉，不谈多元化。对比郭广昌将复星整体上市，“如果再年轻十岁，我会考虑整体上市的问题。”郑永刚笑言。
“拿人家的手短。”郑永刚说自己实际上不需要很多钱，而做产业投资，让他有些“上瘾”。
去年杉杉控股主营收入112亿元，利润7.67亿元。
他始终对郭广昌、李嘉诚保持着关注，尤其是对后者。不久前，作为长江商学院CEO三期的学员，郑永刚有机会与李嘉诚面对面交流。一上来，他就非常直截了当地抛出了两个问题给李嘉诚。其一是在今日的全球经济大背景下，企业家如何做出投资的决策；其二则是企业家怎样兼顾家庭与事业。
李嘉诚大而化之地解答了这两个问题。答毕，郑永刚连连称奇的并非其答案，而是李嘉诚对回答问题所站的高度。
郑永刚知道，不管是郭广昌还是李嘉诚，虽然他们有多元化的投资路径，但归根结底，他们都没有脱离保持核心主业的优势。
比如郭广昌的生物医药，李嘉诚的房地产，而郑永刚虽然得益于自己投资的精明，他仍然要保证自己的纺织业的主业。
因此，除了继续运作“杉杉”品牌，以及合作的20多个品牌外，杉杉将进入到服装流通领域。首先从宁波开始，运作奥特莱斯（品牌直销购物中心）。
郑永刚的观点是，将断码与过季名品集中到远离城市的地方，进行市场与资源的整合，不能依靠服装行业以外的商业终端，而是要依靠服装行业本身。
此外，杉杉的新梦想是投资科技园区。
早前已经在宁波建立了第一个民营的科技园区。去了12次硅谷之后，郑永刚越来越希望再建一个科技园区。
“学生是创业的主体，斯坦福和加州伯克利是硅谷建立的动力所在。”很快，杉杉在河北廊坊建立了中科廊坊科技谷。
“北京是中国高校、科研院所最集中的地方，与廊坊能打造一个同城概念，符合‘类硅谷’的地理优势。”
2年前，郑永刚不再担任杉杉股份的董事长，最近他又在考虑再退一步。“每年做1~2个大项目，以现成的项目为主。”郑永刚说，“要做几件大事。”